滴滴打車一開始只在一個城市（北京），用最精銳的部隊驗證自己的模式，成功時再橫向復制，從而形成了今天的規(guī)模。但開拓北京的市場，卻不像滴滴創(chuàng)始人程維想象的那樣簡單。

　　推廣初期，沒有出租車公司愿意和滴滴合作，員工都很沮喪。程維鼓勵大家：再堅持一下，跑完全部189家公司，沒有一家愿意跟我們合作，我們就認了、放棄！

　　經(jīng)過不懈的努力，滴滴終于談下來第一個出租公司——只有200余輛車的銀山出租車公司，這家公司的老板允許程維他們在司機例會上演講15分鐘介紹產(chǎn)品。

　　那場推廣會有100個司機在場，但只有20位有智能手機。面對滴滴的講解，司機們面面相覷，這又是新騙術(shù)吧？

　　最后，有8位司機安裝了客戶端。程維拿著合同給其他出租車公司看——人家都做了，你們也可以嘗試一下??！就是這樣，滴滴敲開了第二家、第三家公司。地推團隊也開始有了干勁兒。

　　2012年9月，滴滴打車上線，有500位司機安裝了客戶端，但是上線的人數(shù)只有16個。程維給大家鼓勁：起碼有16個司機相信我們，我們不能讓這16個人失望！沒有訂單，我就找人去打車…… 

　　于是程維面試了一個人，每天給他400塊錢，讓他繞三環(huán)打車。當時還特意囑咐：不要去昌平，資金有限，省著點花……

　　除了各個公司推廣，滴滴的地推團隊還設立了線下服務點，分布在北京西站、南站、南苑機場等司機聚集的地方，他們每天7點抵達開始工作，一直持續(xù)到晚上10點。出租車師傅慢慢駛過去的時候，地推的小伙子就抱著筆記本沖過去：師傅，你有智能手機嗎？

　　為了保證體驗，地推的小伙們會考慮到每個細節(jié)：他們把安裝時間控制在3、5分鐘，最后壓縮到1分鐘一個，否則司機會不滿。在司機方便的廁所發(fā)傳單時，他們會考慮是司機進去的時候發(fā)傳單，還是出來的時候。因為如果是進去時發(fā)的傳單，出來時往往就被扔掉了……

　　就這樣，滴滴慢慢積累了第一批種子用戶。

　　陌陌運營總監(jiān)王力說：陌陌一開始也談不上運營策略，就是一步步摸索著走。沒有KPI，不怕丟臉，產(chǎn)品和運營都是盡快去碰壁，盡快去改進，嘗試新的東西。但最重要的就是快。

　　推廣初期的陌陌資金有限，所以在渠道選擇上比較有限，需要盤子大、用戶基數(shù)大，但花費比較少的社區(qū)進行推廣。符合條件的有兩樣：QQ空間和新浪微博。由于QQ空間年齡偏小，所以陌陌將運營重心放在了新浪微博上。

　　一開始，陌陌只在微博上發(fā)傳統(tǒng)信息，說有產(chǎn)品上線啦，親朋好友幫忙給推一下。結(jié)果做了些推廣之后，每小時的下載量居然最高能達到幾百。

　　這讓他們覺得，這條路子是對的，但是形式肯定要繼續(xù)優(yōu)化。所以陌陌開始把產(chǎn)品放在場景里去講故事，讓用戶置身那個場景的時候，會想起來去用。

　　就比如一個小伙兒母親病了，掛不上號，他就在協(xié)和醫(yī)院走廊里刷陌陌，刷出來一堆醫(yī)生護士。挑了一個護士開始聊天，結(jié)果聊了半天挺高興。于是他跟人家說我媽病了，掛不上號，小護士馬上說，沒問題，我給你掛一個……

　　這是一個真實的案例，而這樣的故事多了，用戶的使用場景也就明確了。

　　在運營過程中，他們認為一個社區(qū)的活躍取決于女性用戶的活躍，而女性用戶的活躍度取決于她的需求是否被滿足、這里是否有安全感。

　　所以陌陌還在新浪微博上針對女性做了很多推廣，用一些她們喜歡的情感方面的文案獲取好感。并且組建了一個七八人的團隊，每天處理舉報信息，保證女性用戶的使用體驗。

　　同時為了不讓用戶簡單地把陌陌理解為約炮軟件，他們增加了群組功能，做基于地理位置的關(guān)系沉淀。例如基于小區(qū)的業(yè)主群，利用它你可以找到自己的鄰居，慢慢轉(zhuǎn)化成熟人關(guān)系，構(gòu)建城市的社區(qū)文化。

　　至此，陌陌完成了場景的轉(zhuǎn)變，從一對一的網(wǎng)上社交場景，慢慢向社交、本地化方向轉(zhuǎn)變，從線上走向了線下。

　　在推廣初期，團購網(wǎng)對國內(nèi)商戶是一個全新概念，所以并不好談。第一單生意是一個舞蹈塑形班，女老板是飯否（美團網(wǎng)創(chuàng)始人王興的另一個創(chuàng)業(yè)項目）的用戶，覺得王興靠譜就答應了。

　　那一單賣出了79份，距離美團描述的“上千份”的藍圖有很大的距離，但也讓商戶們認識到了團購的價值。

　　那時的美團只有十幾個人，團隊擴張也比較慢，每天一單，一個月下來才三十單，由于篩選嚴格，談三四個單子才會有一個上線。美團希望用這樣嚴格的標準，來保證服務質(zhì)量。

　　在擴張到其他城市時，美團在上海和天津選擇了直營方式，其他多為代理或收購。就像哈爾濱、太原、唐山、東莞都是收購本地團購網(wǎng)站轉(zhuǎn)化成美團分站的。這奠定了美團的基礎。

　　而運營上，美團有的放矢，十分注重目標人群的用戶體驗。

　　以鎮(zhèn)江為例，美團主抓年輕消費者——教師、大學生、公務員、銀行員工，這樣喜歡時尚品類的群體。在團購品類上，也投其所好，主推韓國料理、日本料理、自助餐、火鍋、電影之類的。 

　　與此同時，鎮(zhèn)江的客服也做得很好，建立了很多會員群，會員有任何投訴，銷售人員騎著電動車，15分鐘內(nèi)就會趕到處理。

　　不過與對手相比，美團顯然不夠瘋狂。不僅在收購時經(jīng)常被競爭對手截胡，市場上被對手瘋狂進攻，連團隊成員也經(jīng)常被對手以兩三倍的工資挖走。

　　當然，這并不合理，首先這些人員并不值這個價。其次，對方給這么高的工資勢必會引起老員工反感，引發(fā)內(nèi)斗。對此，美團的對策是，你要挖人，我就想辦法拖、挽留，等過一兩個月，先去的人感到問題了，這件事也就解決了。

　　這時美團士氣很低落，內(nèi)部質(zhì)疑是不是融不到錢了？同行都在打廣告，在挖人，美團卻一點動作都沒有……甚至有員工當面質(zhì)問美團網(wǎng)副總裁王慧文：你別扯虛的，我就問你，到底投不投廣告？

　　這里有一個小插曲，美團雖然沒有投廣告，但王興有一個判斷——用戶在線下看到了廣告，終究要來線上消費，所以他在百度購買了團購的關(guān)鍵詞。用戶搜索團購，出現(xiàn)的第一位就是美團。

 　　對此美團高層有自己的判斷——瘋狂燒錢，不理性競爭不會持續(xù)太久，團購資本市場的冬天很快就要到了。所以，在賬面上還有1200萬美元的情況下，美團按兵不動，繼續(xù)融資儲備資金，靜靜等待戰(zhàn)機到來。

　　2011年7月，用戶對團購的消費習慣已經(jīng)形成，但是資本市場卻進入了冰川期，無法繼續(xù)投入資金支持。而美團，卻在這時候拿到了5000萬美元的B輪融資，并將其公之于眾。一時間輿論嘩然。

　　接下來，缺少資金支持的其他團購網(wǎng)站紛紛裁員、拖欠商家賬期，而美團則穩(wěn)扎穩(wěn)打，或是徹底殲滅，或是收購兼并，慢慢站穩(wěn)了腳跟。

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