隨著農(nóng)資市場競爭的白熱化，部分規(guī)模小的農(nóng)資企業(yè)因利潤微薄而退出市場，大型農(nóng)資企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，或涉足上游搶占資源；或轉(zhuǎn)型服務(wù)，提高產(chǎn)品附加值。在激烈的市場競爭中，輝隆股份面臨管理升級和經(jīng)營轉(zhuǎn)型，跑贏農(nóng)資市場成為核心戰(zhàn)略問題，信息化成為其管理升級和經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要支撐。

　　創(chuàng)新的連鎖經(jīng)營模式：配送中心+加盟店

　　國內(nèi)農(nóng)資企業(yè)開展連鎖經(jīng)營的歷史不過十余年。在連鎖經(jīng)營中，不少農(nóng)資流通企業(yè)都通過直營模式實現(xiàn)規(guī)模擴張。但是，由于農(nóng)資銷售具有很強的季節(jié)性，一個直營店的投入包括店面租金、人員、設(shè)備、前期投入等大約需要40萬~50萬元，直營店模式對于資金要求非常高，這不僅影響連鎖擴張的速度，也影響擴張的規(guī)模。

　　輝隆股份的創(chuàng)新在于，自建配送中心，再通過加盟店模式整合社會資源，包括基層供銷社、農(nóng)業(yè)三站（土肥站、農(nóng)技推廣站、植保站）和各類農(nóng)資經(jīng)營戶，實現(xiàn)快速擴張。在輝隆股份董事長李永東看來，由于農(nóng)資行業(yè)具有自身的特殊性，如農(nóng)資產(chǎn)品銷售具有季節(jié)性，旺季銷量大、淡季銷量小，直營店模式會加大農(nóng)資企業(yè)的運營成本，而輝隆的加盟店模式則相對靈活、成本較低。

　　因產(chǎn)銷地分離和銷售季節(jié)性波動，農(nóng)資流通行業(yè)長期存在運輸瓶頸問題。以化肥為例，國內(nèi)化肥主要產(chǎn)地集中在山東、湖北、河南、山西、四川、青海等地，大部分需要通過鐵路運輸至化肥主要消費區(qū)域。目前，國內(nèi)鐵路運輸能力仍有限，特別是“春運”和化肥消費旺季時，運輸瓶頸制約更為明顯。為了做好旺季農(nóng)資供應(yīng)，農(nóng)資流通企業(yè)一般都會提前備貨。在加盟店模式下，配送中心則成為輝隆連鎖運營的關(guān)鍵，重點發(fā)揮運儲貨物、調(diào)配農(nóng)資等作用，通過配送方式把農(nóng)資產(chǎn)品運送到加盟連鎖店、種田大戶、專業(yè)合作社。

　　為了方便運輸，在前期的快速擴張中，輝隆股份通過租賃方式在車站、碼頭等貨源集散地，組建農(nóng)資配送中心。從組織架構(gòu)看，輝隆股份針對某個地區(qū)設(shè)置一個控股子公司，下設(shè)幾個到十幾個配送中心不等，負責(zé)某個區(qū)域的農(nóng)資采購、運輸、倉儲和配送。

　　過去，每個配送中心的運營過程一般是：子公司從生產(chǎn)廠家采購農(nóng)資產(chǎn)品之后，農(nóng)資產(chǎn)品首先調(diào)運到車站、碼頭，配送中心接到指令把貨物從站、港運送到配送中心，經(jīng)過驗貨、入庫，隨后根據(jù)各個加盟店的訂貨申請，再把貨物運送到加盟店，開展配送銷售業(yè)務(wù)。

　　在配送中心的管理上，過去，輝隆采用手工管理，主要依靠手工來驗貨、入庫、記賬等，效率較低，各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在一定滯后性，因此存在一些管理隱患，如驗貨不準(zhǔn)確、賬務(wù)不清晰、報表不及時等，難以對基層網(wǎng)點的各項數(shù)據(jù)進行匯總、分析，無法為總部的管控和決策提供及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。而且，由于70多個配送中心缺乏統(tǒng)一的商品管理規(guī)范，因此，配送中心之間調(diào)配貨物也存在著很多管理難題。