如果把中國改革開放30年劃分為三個階段的話。江蘇常發(fā)集團的發(fā)展剛好印證了第二和第三個改革發(fā)展階段。
改革開放的前10年，還是一個動蕩期。中國經(jīng)濟還只是在謀求基本的生存需要。那時的中國民營經(jīng)濟只能是一種“小打小鬧”的模式，民企也是以草莽英雄式的個體老板為主體。但那時的國有企業(yè)卻尚未脫離計劃經(jīng)濟體制，企業(yè)仍然無法享有充分的自主權(quán)。
1988年到1998年的第二個十年，是民營企業(yè)迅猛發(fā)展、草莽英雄逐漸退出舞臺的時期。部分民營企業(yè)經(jīng)過優(yōu)勝劣汰后，立穩(wěn)腳跟扎下根來。最重要的是人們的思想觀念開始轉(zhuǎn)變，對企業(yè)經(jīng)營意識雖然尚無清晰的認識，但內(nèi)部已經(jīng)開始出現(xiàn)了裂變，民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，上升到中國經(jīng)濟的半壁江山。正是在這個時期，常發(fā)集團的創(chuàng)始人黃小平在80平米大的車間里開始生產(chǎn)木制包裝箱，他的建東木器廠成為了常發(fā)集團的前身。剛開始，我們的目的很簡單，就是要積累更多的財富，擺脫貧窮落后的面貌。改革開放為我們民營企業(yè)帶來了千載難逢的好機遇。我們許多的民營企業(yè)當初就是搶占了行業(yè)的先機。而那個時候的許多國有企業(yè)似乎仍然沒有找準方向，為我們的發(fā)展提供了機遇。1996年，常發(fā)開始了動力機械的生產(chǎn)，為各農(nóng)機廠商提供配套動力，98年正式投產(chǎn)后，以日均生產(chǎn)500臺單缸機的速度在行業(yè)內(nèi)聞名。如此大的產(chǎn)能也督促我們必須迅速在服務上下功夫。單缸機投產(chǎn)的第一年，我們就專門組織了技術人員的培訓工作并同時提升管理水平，打下良好的企業(yè)發(fā)展基礎。從25萬臺到30萬臺，再到50萬臺、100萬臺，常發(fā)動力機械如此快速的發(fā)展速度正是得益于我們搭好了一個企業(yè)發(fā)展的平臺。
第三個十年，才真正是中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時機。企業(yè)經(jīng)營進入第二個時期的大浪淘沙。企業(yè)規(guī)模、裝備、企業(yè)文化、經(jīng)營思想、管理理念都開始走向全球化。我們的競爭優(yōu)勢仍然是勞動密集型的低端產(chǎn)品。但中國企業(yè)向國際高端市場、向國際技術前沿邁進的步伐開始加快，到歐美高端市場去尋找藍海的欲望格外強烈。
中國是世界農(nóng)機制造出口大國，但很長一段時間內(nèi)卻難擔“強國”之譽。為什么大國難成強國？就因為技術含量太低，中國產(chǎn)品在國外成了廉價貨的代名詞。在美國市場上，一段時間內(nèi)1公斤國產(chǎn)單缸柴油機只賣1美金，等于出國“學雷鋒”去了。我們就橫下一條心：在確保企業(yè)不斷發(fā)展壯大的同時，帶領中國農(nóng)機業(yè)殺開一條血路，讓全世界重新認識“中國造”！
為了這個目標，常發(fā)可謂不惜血本。公司設置了獨立研發(fā)部門――農(nóng)機技術研究院，下設研發(fā)部、工藝部、標準部、品質(zhì)部、產(chǎn)品試驗室、檢測中心……并聘請教授15名、外籍專家6名、工程師8名。有了高級人才的助陣，近年來，常發(fā)實施了每年開發(fā)5－6種、成功3－4個新品的戰(zhàn)略。我們始終認為，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。人才資源是企業(yè)發(fā)展最為重要的支撐力量，選拔、培養(yǎng)好一批集團急需、適應集團發(fā)展的高素質(zhì)人才，是常發(fā)集團能否進一步做大做強做優(yōu)的關鍵。所以我們還積極和高等院校合作，培養(yǎng)我們自己的高端人才。我們與江蘇大學合作共建研究生培養(yǎng)基地，在從常發(fā)集團引進的大學生中選拔優(yōu)秀員工去送去定向培養(yǎng)，培養(yǎng)方向為動力工程、材料工程、車輛工程三大領域。通過產(chǎn)學研結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與校企雙贏，推動雙方共同發(fā)展。
人才有了，想要打造一流研發(fā)實力還得力求“強強聯(lián)合”。為此，常發(fā)在新世紀悄悄開始了自己的“大動作”――與世界知名科研機構(gòu)美國西南研究院合作，聯(lián)合開發(fā)設計多缸柴油機等農(nóng)機新品，而且目標是新產(chǎn)品未來10年內(nèi)始終保持國際領先。為了這個計劃，常發(fā)將耗資數(shù)億美金，但是這錢花得值！只要中國產(chǎn)品的技術在世界上無人能敵，我們還怕什么門檻和壁壘？
常發(fā)集團每年有4個億的利潤，結(jié)果我們拿出3億投入研發(fā)。就算今年遇到經(jīng)濟不景氣，我們也不會少用一分錢在技術研發(fā)上。
如今，常發(fā)產(chǎn)品憑借過人的技術實力，在國際上獲得了越來越多的認同與尊重。他們在美國注冊的阿波羅農(nóng)機品牌已經(jīng)走上了中高端路線，并且擁有了自己的組裝廠和完整的市場營銷網(wǎng)絡。中國農(nóng)機在國外也終于走上質(zhì)優(yōu)價高的路線了。
未來的10年，我們有理由相信會是一個更了不起的時代。雖然今年的金融危機可能會使我們延誤兩到三年，但是仍然無法阻止我們發(fā)展的步伐。明年，受金融危機的影響，我國農(nóng)民的購買力會有所下降，農(nóng)機行業(yè)或許銷售總量會有所下降，但是在補貼的帶動下，大型農(nóng)機產(chǎn)品的發(fā)展仍會保持良好的勢頭。特別是在土地流轉(zhuǎn)政策的刺激下，我們農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)模式會不斷發(fā)生變化，對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率和效益的追求，會對我們農(nóng)機產(chǎn)品提出更高更新的要求。
改革開放的前10年，還是一個動蕩期。中國經(jīng)濟還只是在謀求基本的生存需要。那時的中國民營經(jīng)濟只能是一種“小打小鬧”的模式，民企也是以草莽英雄式的個體老板為主體。但那時的國有企業(yè)卻尚未脫離計劃經(jīng)濟體制，企業(yè)仍然無法享有充分的自主權(quán)。
1988年到1998年的第二個十年，是民營企業(yè)迅猛發(fā)展、草莽英雄逐漸退出舞臺的時期。部分民營企業(yè)經(jīng)過優(yōu)勝劣汰后，立穩(wěn)腳跟扎下根來。最重要的是人們的思想觀念開始轉(zhuǎn)變，對企業(yè)經(jīng)營意識雖然尚無清晰的認識，但內(nèi)部已經(jīng)開始出現(xiàn)了裂變，民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，上升到中國經(jīng)濟的半壁江山。正是在這個時期，常發(fā)集團的創(chuàng)始人黃小平在80平米大的車間里開始生產(chǎn)木制包裝箱，他的建東木器廠成為了常發(fā)集團的前身。剛開始，我們的目的很簡單，就是要積累更多的財富，擺脫貧窮落后的面貌。改革開放為我們民營企業(yè)帶來了千載難逢的好機遇。我們許多的民營企業(yè)當初就是搶占了行業(yè)的先機。而那個時候的許多國有企業(yè)似乎仍然沒有找準方向，為我們的發(fā)展提供了機遇。1996年，常發(fā)開始了動力機械的生產(chǎn)，為各農(nóng)機廠商提供配套動力，98年正式投產(chǎn)后，以日均生產(chǎn)500臺單缸機的速度在行業(yè)內(nèi)聞名。如此大的產(chǎn)能也督促我們必須迅速在服務上下功夫。單缸機投產(chǎn)的第一年，我們就專門組織了技術人員的培訓工作并同時提升管理水平，打下良好的企業(yè)發(fā)展基礎。從25萬臺到30萬臺，再到50萬臺、100萬臺，常發(fā)動力機械如此快速的發(fā)展速度正是得益于我們搭好了一個企業(yè)發(fā)展的平臺。
第三個十年，才真正是中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時機。企業(yè)經(jīng)營進入第二個時期的大浪淘沙。企業(yè)規(guī)模、裝備、企業(yè)文化、經(jīng)營思想、管理理念都開始走向全球化。我們的競爭優(yōu)勢仍然是勞動密集型的低端產(chǎn)品。但中國企業(yè)向國際高端市場、向國際技術前沿邁進的步伐開始加快，到歐美高端市場去尋找藍海的欲望格外強烈。
中國是世界農(nóng)機制造出口大國，但很長一段時間內(nèi)卻難擔“強國”之譽。為什么大國難成強國？就因為技術含量太低，中國產(chǎn)品在國外成了廉價貨的代名詞。在美國市場上，一段時間內(nèi)1公斤國產(chǎn)單缸柴油機只賣1美金，等于出國“學雷鋒”去了。我們就橫下一條心：在確保企業(yè)不斷發(fā)展壯大的同時，帶領中國農(nóng)機業(yè)殺開一條血路，讓全世界重新認識“中國造”！
為了這個目標，常發(fā)可謂不惜血本。公司設置了獨立研發(fā)部門――農(nóng)機技術研究院，下設研發(fā)部、工藝部、標準部、品質(zhì)部、產(chǎn)品試驗室、檢測中心……并聘請教授15名、外籍專家6名、工程師8名。有了高級人才的助陣，近年來，常發(fā)實施了每年開發(fā)5－6種、成功3－4個新品的戰(zhàn)略。我們始終認為，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。人才資源是企業(yè)發(fā)展最為重要的支撐力量，選拔、培養(yǎng)好一批集團急需、適應集團發(fā)展的高素質(zhì)人才，是常發(fā)集團能否進一步做大做強做優(yōu)的關鍵。所以我們還積極和高等院校合作，培養(yǎng)我們自己的高端人才。我們與江蘇大學合作共建研究生培養(yǎng)基地，在從常發(fā)集團引進的大學生中選拔優(yōu)秀員工去送去定向培養(yǎng)，培養(yǎng)方向為動力工程、材料工程、車輛工程三大領域。通過產(chǎn)學研結(jié)合，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與校企雙贏，推動雙方共同發(fā)展。
人才有了，想要打造一流研發(fā)實力還得力求“強強聯(lián)合”。為此，常發(fā)在新世紀悄悄開始了自己的“大動作”――與世界知名科研機構(gòu)美國西南研究院合作，聯(lián)合開發(fā)設計多缸柴油機等農(nóng)機新品，而且目標是新產(chǎn)品未來10年內(nèi)始終保持國際領先。為了這個計劃，常發(fā)將耗資數(shù)億美金，但是這錢花得值！只要中國產(chǎn)品的技術在世界上無人能敵，我們還怕什么門檻和壁壘？
常發(fā)集團每年有4個億的利潤，結(jié)果我們拿出3億投入研發(fā)。就算今年遇到經(jīng)濟不景氣，我們也不會少用一分錢在技術研發(fā)上。
如今，常發(fā)產(chǎn)品憑借過人的技術實力，在國際上獲得了越來越多的認同與尊重。他們在美國注冊的阿波羅農(nóng)機品牌已經(jīng)走上了中高端路線，并且擁有了自己的組裝廠和完整的市場營銷網(wǎng)絡。中國農(nóng)機在國外也終于走上質(zhì)優(yōu)價高的路線了。
未來的10年，我們有理由相信會是一個更了不起的時代。雖然今年的金融危機可能會使我們延誤兩到三年，但是仍然無法阻止我們發(fā)展的步伐。明年，受金融危機的影響，我國農(nóng)民的購買力會有所下降，農(nóng)機行業(yè)或許銷售總量會有所下降，但是在補貼的帶動下，大型農(nóng)機產(chǎn)品的發(fā)展仍會保持良好的勢頭。特別是在土地流轉(zhuǎn)政策的刺激下，我們農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)模式會不斷發(fā)生變化，對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率和效益的追求，會對我們農(nóng)機產(chǎn)品提出更高更新的要求。
