“中鋼集團沒有一家鋼廠，不生產一噸鋼，但我們?yōu)檎麄€鋼鐵行業(yè)服務，所有的鋼廠都離不開中鋼這樣的企業(yè)。”中鋼集團總裁黃天文總是喜歡用這樣的方式做自我介紹。
作為一家生產服務型的企業(yè)，中鋼集團既依托于鋼鐵制造企業(yè)而存在，又貫穿于鋼鐵制造企業(yè)生產的諸環(huán)節(jié)中，以人力資本和知識資本作為重要投入品，把日益專業(yè)化的人力資本和知識資本引進鋼鐵業(yè)中。
在黃天文眼中，中國、印度、印尼等發(fā)展中國家，鋼鐵工業(yè)依然有很大的發(fā)展?jié)摿?，那么鋼鐵服務業(yè)又怎么不是一片朝陽呢？
變革與堅守
“1~5月，中鋼已經實現銷售收入692.4億元，利潤實現大幅增長?！秉S天文介紹，“2008年全年，中鋼的目標是實現銷售收入1500億元，實現利潤30億～40億元左右。”
但是，當黃天文在2004年執(zhí)掌中鋼集團時，整個中鋼集團大部分子公司還都處于虧損狀態(tài)。全集團全年銷售收入130億元，利潤只有2億元。
中鋼集團大部分企業(yè)是原冶金部的企業(yè)“打包”組成的公司。不少下屬的二級企業(yè)市場意識淡薄，又彼此“孤立”。
不過，在黃文天看來，集團所屬的“孤立”公司之間看似各不相關，其實有著很強的內在邏輯聯系，可以因勢利導。
經過一段時間調研，黃天文發(fā)現，這些企業(yè)中，有為鋼鐵生產企業(yè)提供原料的，有提供設備制造的，有提供研究設計的，有提供進出口渠道的，也有提供銷售服務的，這些公司各自專業(yè)特征很明顯，且都是跟鋼鐵生產有關，但又都不是鋼鐵生產本身。
一個戰(zhàn)略在黃天文的腦海中形成：把這些業(yè)務串起來，使中鋼集團成為“緊緊圍繞鋼鐵生產，不是鋼鐵生產本身，而鋼鐵生產企業(yè)又離不開的企業(yè)”。
從2004年開始，中鋼集團通過歇業(yè)、關閉、劃轉、掛牌等多種方式，集團先后對48家子公司進行了處置和改革，消化處理歷史潛虧幾十億元，再在原來的基礎上，合并組建了14家專業(yè)公司。
黃天文有句話，“賣鋼筆的就不要賣茶杯?！敝鳂I(yè)清晰、專業(yè)化運營逐漸讓二級公司煥發(fā)了青春。
截至2007年年底，中鋼集團很多二級公司的銷售收入都突破了200億元，比當年的集團公司還多。
從2004年到2007年，中鋼集團的銷售收入連續(xù)突破200億元、300億元、600億元、1200億元關口，四年增長867%，實現了持續(xù)快速增長，相當于四年再造了八個中鋼。
由于鋼鐵行業(yè)利潤高，行業(yè)外的資本紛紛選擇進入鋼鐵市場，但在鋼鐵行業(yè)內摸爬滾打十幾年的中鋼卻從未涉足到鋼鐵生產領域，而是堅持了自己鋼鐵服務企業(yè)的定位。
當被問及為什么不為所動時，黃天文承認：“建鋼鐵廠確實是很大的誘惑?！?/FONT>
黃天文說，這些年，不少企業(yè)來談合作建廠。但他們冷靜分析了情況，“國內，目前沒有1000萬噸的生產能力談不上有市場地位，建小鋼廠也不符合國家產業(yè)政策，鋼鐵生產不是企業(yè)真正優(yōu)勢所在，更不是中鋼集團的發(fā)展方向，不能因為一時的高利潤而失去自己的特色”。
從某種程度上說，中鋼的堅守，也顯露出規(guī)避行業(yè)周期性風險的智慧。
從2003年開始，盡管鋼鐵企業(yè)看似前景一片大好，但隨著成本的上漲，就連寶鋼、首鋼這樣的企業(yè)，EBITDA(未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤)利潤率也在下降。隨著資源價格的不斷上漲，靠購買鋼坯軋材的企業(yè)或只賣鋼坯的生產企業(yè)，很可能不得不減產甚至“斷炊”。
在國家政策作用下，鋼鐵行業(yè)加速關停、淘汰落后產能。成本控制不好的企業(yè)，生產經營可能每況愈下，最后不得不被收購或兼并。一些貿易企業(yè)則可能因缺乏現金而停止經營?？偠灾叱杀景殡S著激烈的競爭，很可能預示著鋼鐵生產經營企業(yè)數量和利潤出現拐點。
鋼鐵工業(yè)投資大、回報周期長，風險可控程度較差。中鋼的堅守使自己在行業(yè)的周期波動中屹立不倒?！捌鋵嵾€是從實際出發(fā)，實事求是的結果?！秉S天文補充說。
擴張持家
在黃天文的戰(zhàn)略規(guī)劃中，如果要做好鋼鐵企業(yè)的生產服務商，僅靠發(fā)展中鋼集團幾十年來所積累的鋼鐵貿易基礎遠遠不夠，出路還在于由貿易企業(yè)轉向實業(yè)化。
經過詳盡戰(zhàn)略部署，中鋼集團將原吉林炭素廠、洛陽耐火材料廠、吉林鐵合金廠、邢臺機械軋輥廠、西冶、衡冶、吉林機電廠七家在行業(yè)內具有重要影響的老牌國有企業(yè)重組過來。
“在兼并重組的過程中，我們總結出4條基本原則。首先，所有的兼并重組必須符合我們的主業(yè)發(fā)展方向；其次，被兼并重組的企業(yè)必須是行業(yè)龍頭，產品競爭力強；第三，必須資產優(yōu)質，風險可控；最后，兼并與下一步調整改革整合同步進行，以縮短整體發(fā)展的時間?！辈稍L過程中，黃天文如是透露了收購經驗。
收購7家生產企業(yè)，中鋼集團共投入18.5億元資金。但僅在2007年，中鋼集團收購的7家生產企業(yè)共實現利潤5.5億元，占中鋼集團當期利潤的22.6%，提高了中鋼集團的整體盈利能力。按照中鋼的計算，收購的生產企業(yè)年其投資回報率可以達到29.7%以上。
至此，一個生產服務型的企業(yè)已經初具雛形。2007年年底，中鋼集團以中鋼礦業(yè)、中鋼炭素、中鋼耐材、中鋼鐵合金、中鋼裝備制造五大產業(yè)為核心的整體上市計劃已經獲國務院批準。
走出去
在上世紀80年代，中鋼集團就已經“走出去”開發(fā)礦產資源。在澳大利亞建設了恰那鐵礦資源基地，在南非建設了鉻礦資源基地。但多年來海外經營進展緩慢，很多市場還只是淺嘗輒止。
當時的黃天文意識到，必須要將海外辦事處改組為海外控股公司，以便通過資本運作做大海外業(yè)務。
盡管遭到了很多質疑和反對，但是黃天文的堅持再一次發(fā)揮了作用。2004年，中鋼集團僅在半年內就完成海外控股公司的重組。產權清晰、職責明確、高效能的海外控股公司甫一成立，中鋼的海外業(yè)務即發(fā)生了改觀。
2005年，中鋼集團與澳大利亞MIDWEST公司簽署了《Koolanooka和WeldRange項目可研合資協議》，共同開發(fā)鐵礦資源，并成為中國第一個在澳大利亞投資占50%股權比例的項目。2006年，中鋼集團與世界最大的鉻礦生產商南非Samancor公司就合作開發(fā)南非鉻礦資源項目簽署包括《交易協議》、《銷售協議》、《合同采礦協議》、《股東協議》等在內的多份正式法律協議。
在工業(yè)生產原材料漸顯稀缺的背景下，生產利潤逐步向上游轉移。中鋼集團正是看到了這個機遇，從鐵礦、鎳礦、鉻礦到鈾礦，逐漸加大海外資源的開發(fā)力度，從而占領整個行業(yè)的制高點。
“西方國家的鋼鐵工業(yè)基本處于飽和狀態(tài)，印度、印尼等發(fā)展中國家的鋼鐵工業(yè)至少落后于中國十年。以印度為例，它和中國的人口差不多，但在基礎設施的建設上較中國大為落后，印度政府也提出，要在幾年內做大做強本國的鋼鐵工業(yè)。隨著這些國家鋼鐵工業(yè)的發(fā)展，中鋼未來的樂觀程度比某一個具體的鋼鐵企業(yè)要強?！秉S天文道出了中鋼集團未來的生存策略。
從一個國內貿易公司變成國際礦產資源和生產服務領域縱橫捭闔的企業(yè)，黃天文坦承，壓力和動力同時存在。
“總體來看，中鋼目前的人才還不能完全適應當前國際化經營、快速發(fā)展、市場競爭的需要；中鋼的基礎管理工作還應加強，需要做到環(huán)環(huán)相扣；中鋼集團的經營能力和盈利能力不是很穩(wěn)定；歷史遺留問題和包袱還有待解決?！秉S天文表示說。
但企業(yè)的問題只有在發(fā)展中解決，對于已經制定并踐行國際戰(zhàn)略的中鋼集團而言，黃天文又定下了新的目標。
黃天文堅定地表示：“到2015年前后，爭取海外的銷售收入和國內的銷售收入各占一半。”（來源：第一財經日報）
