濰柴動(dòng)力是為數(shù)不多進(jìn)入美國(guó)哈佛MBA案例的中國(guó)民族企業(yè)之一，濰柴的成功足以彰顯其內(nèi)控建設(shè)的巨大進(jìn)步。雖然濰柴動(dòng)力董事張伏生謙虛的表示公司制度沒有和內(nèi)控建設(shè)步調(diào)一致，但是濰柴動(dòng)力的內(nèi)部制度與內(nèi)控指引同樣精彩?，F(xiàn)如今，濰柴動(dòng)力已經(jīng)萬(wàn)事俱備，內(nèi)控建設(shè)揚(yáng)帆起航。

　　內(nèi)控建設(shè)的良性發(fā)展

　　張伏生表示，“濰柴動(dòng)力內(nèi)控建設(shè)的重點(diǎn)是要持續(xù)發(fā)展下去，使濰柴動(dòng)力的內(nèi)部運(yùn)行形成良性循環(huán)?！逼鋵?shí)，濰柴動(dòng)力對(duì)其未來的內(nèi)控建設(shè)已經(jīng)做了細(xì)致的規(guī)劃，首先選取旗下20多家子公司中最適合的一家作為內(nèi)控建設(shè)試點(diǎn)，由點(diǎn)及面，由面及體，最終達(dá)到使濰柴動(dòng)力全面實(shí)施內(nèi)控建設(shè)的目的。其次，濰柴動(dòng)力計(jì)劃迅速成立領(lǐng)導(dǎo)班子，積極開展更加嚴(yán)格的內(nèi)控建設(shè)工作。

　　對(duì)于內(nèi)控建設(shè)，濰柴動(dòng)力已經(jīng)在人力、物力、財(cái)力上做了大量積累。在《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》出臺(tái)之前，濰柴動(dòng)力在內(nèi)控建設(shè)上已經(jīng)做了積極的努力，但也存在困惑。

　　今年《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》出臺(tái)后，濰柴動(dòng)力終于可以改變蓄勢(shì)待發(fā)的狀態(tài)，“大顯身手”了。張伏生表示，秉承上級(jí)精神及本身的企業(yè)文化，對(duì)于這次的內(nèi)控建設(shè)，濰柴動(dòng)力仍然要做到“務(wù)實(shí)”和“踏實(shí)”.

　　濰柴動(dòng)力每年會(huì)有兩次外部審計(jì)，除了要求審計(jì)師出具審計(jì)意見報(bào)告以外，還會(huì)非常嚴(yán)格地要求出具管理建議書，根據(jù)管理建議書提出的問題制定并改進(jìn)工作計(jì)劃，如此一來，公司的管理水平得到了持續(xù)的提升和改進(jìn)。與單純追求“無(wú)保留意見審計(jì)報(bào)告”的公司相比，濰柴動(dòng)力的務(wù)實(shí)“可見一斑”.

　　除了外部評(píng)審，濰柴動(dòng)力還會(huì)積極進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審。濰柴動(dòng)力內(nèi)部的評(píng)審機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)下屬的20多個(gè)子公司分別進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)評(píng)審，并出具評(píng)審意見。在評(píng)審過程中，嚴(yán)格要求，并將評(píng)審意見備案。濰柴動(dòng)力就可以在下一年的內(nèi)控執(zhí)行中，力求改善前一年的不足之處。

　　浸透在執(zhí)行力中的企業(yè)文化

　　從1998年到2010年的12年間，濰柴動(dòng)力從一家瀕臨破產(chǎn)的國(guó)有企業(yè)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大、全球知名的專業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)制造公司。在成功的背后，濰柴動(dòng)力有著別樣的企業(yè)文化：踏踏實(shí)實(shí)的務(wù)實(shí)精神和令行禁止的執(zhí)行力。這樣的企業(yè)文化完全契合了內(nèi)控指引實(shí)施環(huán)境的要求。

　　而企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的順利實(shí)施，最需要的還是令行禁止的執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，內(nèi)控指引便只是一紙空文。

　　在濰柴動(dòng)力發(fā)生過這樣一件事：裝備廠在緊急情況下接到了一個(gè)任務(wù)：生產(chǎn)一批缸蓋。而當(dāng)時(shí)濰柴還沒有專用設(shè)備，只有幾臺(tái)加工機(jī)和十幾臺(tái)老鉆床。在濰柴工作的幾個(gè)國(guó)外的設(shè)備專家都一致認(rèn)為這是“根本不可能完成的任務(wù)”.但裝備廠接受了任務(wù)以后，自己設(shè)計(jì)制作專用工裝，借用調(diào)集銑床，想盡一切辦法，在短短的七天之后，完成了這條臨時(shí)的生產(chǎn)線并生產(chǎn)出了合格缸蓋，同時(shí)達(dá)到了60臺(tái)的日產(chǎn)量，把“根本不可能的任務(wù)”變成了現(xiàn)實(shí)。這樣的舉動(dòng)令國(guó)外專家目瞪口呆。這就是濰柴動(dòng)力的執(zhí)行力。

　　同時(shí)，濰柴動(dòng)力有著與時(shí)俱進(jìn)的國(guó)際化視野，其發(fā)展之路與世界行業(yè)成長(zhǎng)同步、接軌。其在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中，已彰顯出中國(guó)企業(yè)的尊嚴(yán)、地位和價(jià)值。

　　濰柴制度與內(nèi)控指引的“異曲同工”

　　濰柴動(dòng)力還擁有一個(gè)高效率的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們擁有在關(guān)鍵時(shí)刻警覺風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，這曾經(jīng)為濰柴動(dòng)力獲得了“破繭成蝶”的飛躍。2008年的國(guó)際金融危機(jī)，曾經(jīng)讓一大批世界級(jí)企業(yè)倒閉。而濰柴動(dòng)力，卻在金融危機(jī)期間實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。這時(shí)候，濰柴動(dòng)力充分體現(xiàn)了控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。早在2007年12月4日，濰柴動(dòng)力便召開全體領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議，CEO譚旭光[2.150.94%]向?yàn)H柴動(dòng)力發(fā)出了全球經(jīng)濟(jì)衰退即將到來的預(yù)警，并對(duì)其各子公司的戰(zhàn)略走向、成本管理、現(xiàn)金流管理、物流管理等進(jìn)行了全面“體檢”,并臨時(shí)制訂了風(fēng)險(xiǎn)控制策略。在2008年上半年，濰柴動(dòng)力各企業(yè)同步進(jìn)行了降低成本、控制庫(kù)存、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理等工作，積累了大量的現(xiàn)金儲(chǔ)備，這場(chǎng)金融危機(jī)不但沒有讓濰柴動(dòng)力“受傷”,還讓其在經(jīng)受了一次“災(zāi)難”的洗禮后更加“成熟”了。

　　良好的制度是做好內(nèi)控的基礎(chǔ)

　　12年來，濰柴動(dòng)力的制度體系就在不斷修正中完善。張伏生說，濰柴動(dòng)力之所以取得較大的發(fā)展，是因?yàn)榻?jīng)過點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)積累，最終總結(jié)出了一套適合自己的成熟的制度。

　　“濰柴動(dòng)力的制度建設(shè)還沒有完全跟上內(nèi)控建設(shè)要求的步伐。其實(shí)，濰柴動(dòng)力的內(nèi)部制度與內(nèi)控指引有似乎有著”異曲同工“之妙，兩者都是在尋找一個(gè)最適合企業(yè)發(fā)展、降低企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)的平衡點(diǎn)。”張伏生謙虛地說。