7月1日，我國汽車開始全面實(shí)施國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)；就在同一天，濰柴第2萬臺國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)的藍(lán)擎發(fā)動機(jī)上市，規(guī)?；a(chǎn)標(biāo)志著市場的充分認(rèn)可。這是我國首款具完全自主知識產(chǎn)權(quán)的大馬力商用發(fā)動機(jī)，各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)達(dá)到國際同類產(chǎn)品先進(jìn)水平。濰柴同時還宣布，國V標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動機(jī)也已研制成功，真正做到了“生產(chǎn)一代、儲備一代、研發(fā)一代”。

　　濰柴，正在引領(lǐng)中國動力的發(fā)展方向。

　　在競爭激烈的中國動力市場，群雄逐鹿，國外跨國公司的產(chǎn)品曾一度壟斷著大功率商用發(fā)動機(jī)市場。濰柴，由一個十年前銷售收入不過五億元、且虧損嚴(yán)重幾近破產(chǎn)的國企單一配套廠，發(fā)展成為年銷售收入超400億，擁有動力總成、整車和零部件的中國最大的動力總成集團(tuán)，其中10升以上大功率高速柴油機(jī)銷量世界第一，靠的就是獨(dú)具特色的“濰柴模式”。

　　“濰柴模式是一個全方位、體系化的系統(tǒng)創(chuàng)新模式，包括技術(shù)創(chuàng)新模式、企業(yè)改革模式、產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式等，缺少哪一方面，濰柴都走不到今天。說到底，創(chuàng)新不是某一個產(chǎn)品、一項技術(shù)的創(chuàng)新，而是一種方法和理念的創(chuàng)新?！睘H柴控股集團(tuán)董事長譚旭光說。


　　“以我為主，鏈合創(chuàng)新”

　　中國是汽車工業(yè)的后來者，最初要靠引進(jìn)國外技術(shù)。但只是一味引進(jìn)，做不到消化吸收再創(chuàng)新，很容易陷入“引進(jìn)―落伍―再引進(jìn)―再落伍”的惡性循環(huán)。

　　濰柴走的是“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的路子：以我為主，就是根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要和企業(yè)自身狀況，適度超前確定研發(fā)方向，并堅決保證擁有自主知識產(chǎn)權(quán)；鏈合創(chuàng)新，就是優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈條上的各個資源，為客戶創(chuàng)造價值最大化的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　在汽車工業(yè)中，大功率發(fā)動機(jī)是王冠上的明珠，市場需求量大，對行業(yè)發(fā)展影響力大，同時技術(shù)含量也高，研發(fā)難度大。濰柴為研發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)、達(dá)世界先進(jìn)水平的大功率發(fā)動機(jī)，在消化吸收的基礎(chǔ)上，主動出擊，在歐洲、美國設(shè)立自己的研發(fā)中心，把世界先進(jìn)技術(shù)資源為我所用，具備了獨(dú)立自主進(jìn)行原始創(chuàng)新的能力?！八{(lán)擎”發(fā)動機(jī)就是一個成功的技術(shù)創(chuàng)新成果。

　　汽車工業(yè)是由多個零部件組成的長長的產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)動機(jī)只是其中的一個節(jié)點(diǎn)。要提高我國汽車工業(yè)水平和競爭力，必須打破目前各企業(yè)以單個產(chǎn)品為主、自我封閉的研發(fā)模式。以發(fā)動機(jī)為核心，濰柴開始了對上下游產(chǎn)業(yè)鏈各個研發(fā)資源的整合，發(fā)起成立了由30多家企業(yè)組成的“濰柴動力研發(fā)共同體”，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高科研效率，把多個獨(dú)立的產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行集成創(chuàng)新。

　　2007年底，作為“鏈合創(chuàng)新”的成果，世界第一款對發(fā)動機(jī)、齒輪箱和車橋進(jìn)行系統(tǒng)匹配和集成的新產(chǎn)品“動力總成”在濰柴誕生。也就是說，整車廠只要在這個“動力總成”的基礎(chǔ)上設(shè)計安裝駕駛室和車廂，一款新型車就可以推向市場，研發(fā)周期由此縮短為原來的1/5。

　　“三三制”產(chǎn)權(quán)改革

　　濰柴原來只是一個單純的柴油機(jī)制造工廠，發(fā)展到今天，成為擁有整車、動力總成、汽車零部件三大業(yè)務(wù)板塊，產(chǎn)業(yè)分布在五省市，并擁有境內(nèi)外兩家上市公司、三支股票的中國最大汽車零部件集團(tuán)，走過了一條投資主體多元化、資本運(yùn)作市場化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。

　　10年前，濰柴廠主輔業(yè)務(wù)不分，產(chǎn)權(quán)單一，發(fā)展方向不明。新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子在譚旭光領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)國家關(guān)于加快改革、搞好國有大中型企業(yè)的指示精神，結(jié)合濰柴實(shí)際，創(chuàng)造性提出了“三三制”產(chǎn)權(quán)改革，使濰柴踏上了現(xiàn)代化企業(yè)的道路。所謂“三三制”改革，就是把約三分之一的高速機(jī)資產(chǎn)和職工改造為股份制公司，按現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作；三分之一的中速機(jī)業(yè)務(wù)留在母公司，尋找時機(jī)上市；另外三分之一的零部件專業(yè)廠，全部分離改制。

　　“三三制”改革，激活了傳統(tǒng)國企的生產(chǎn)要素和內(nèi)在動力，企業(yè)得以輕裝上陣，不僅實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值，而且開創(chuàng)了核心資產(chǎn)、母公司存續(xù)資產(chǎn)和改制企業(yè)多方共贏發(fā)展的局面。

　　企業(yè)主業(yè)進(jìn)一步精干，發(fā)展后勁猛增，極大地提升了濰柴的市場競爭力。2004年3月，以高速機(jī)為核心業(yè)務(wù)的濰柴動力股份有限公司，在香港上市交易，融資1.7億美元。通過上市，濰柴的品牌形象、社會形象、金融環(huán)境發(fā)生了深刻變化，打通了產(chǎn)品國際化、資本國際化、管理國際化的道路。

　　13個輔業(yè)單位的改制成功完成，引進(jìn)外資5000多萬元，累計新增就業(yè)崗位6000多個，盤活國有資產(chǎn)2.5億元。所有改制企業(yè)自我加壓，轉(zhuǎn)換機(jī)制，走上了依托濰柴、面向市場、健康發(fā)展的道路。

　　同時，有效激活了母公司存量資產(chǎn)的效能。2007年，濰柴戰(zhàn)略重組ST山東巨力，將濰柴母公司優(yōu)良的經(jīng)營性資產(chǎn)(中速船用、發(fā)電柴油機(jī)等)置入山東巨力，通過資產(chǎn)重組，山東巨力主營業(yè)務(wù)變?yōu)橹兴俨裼蜋C(jī)的制造和銷售，使該公司具備了持續(xù)經(jīng)營能力和較強(qiáng)的盈利能力。

　　2007年8月，經(jīng)山東省國資委審批同意，濰柴控股集團(tuán)正式成立，至此濰柴歷時8年的企業(yè)改制落下帷幕，濰柴人也為國有企業(yè)的做大做強(qiáng)提供了一個寶貴的案例和模式。

　　并購湘火炬與“HtoA”

　　企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張有多種方式，有的企業(yè)靠建廠房、上項目、鋪攤子等固定資產(chǎn)投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而濰柴走的是一條資本運(yùn)營的路子，從資本市場上并購企業(yè)發(fā)展所需的資產(chǎn)。

　　2005年8月，濰柴動力以10.23億元的“天價”，成功收購湘火炬，成為其最大的股東。2007年4月30日，濰柴動力創(chuàng)造性地實(shí)施“HtoA”的吸收合并，從香港H股市場回歸A股市場。

　　這次吸收合并的最大創(chuàng)新點(diǎn)在于，這是發(fā)生在H股和A股兩個不同法律環(huán)境下的并購，開創(chuàng)了內(nèi)地與香港兩地上市公司合并的先河，被業(yè)內(nèi)稱為境內(nèi)外資本市場具有里程碑意義的范例，是中國資本市場全流通背景下具有創(chuàng)新價值的第一并購案例，也為H股公司回歸A股市場創(chuàng)造了新的模式。

　　“濰柴并購湘火炬，不是簡單的企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，而是為了提高濰柴的市場競爭力，促進(jìn)中國汽車產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展?！睍r隔三年，譚旭光道出他當(dāng)初并購的真實(shí)意圖：湘火炬旗下的法士特變速箱、漢德車橋、陜西重卡等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，再加上濰柴動力的發(fā)動機(jī)，構(gòu)筑了一條中國最具發(fā)展?jié)摿Φ钠圏S金產(chǎn)業(yè)鏈。

　　有人問譚旭光：濰柴未來的發(fā)展目標(biāo)是“康明斯式”的通用發(fā)動機(jī)供應(yīng)商還是“沃爾沃式”的多元化產(chǎn)品供應(yīng)商？譚旭光回答說：都不是，我們并購湘火炬就是要打造全新的“濰柴式”，即以動力總成為核心的世界先進(jìn)動力供應(yīng)商。