近年來，美國經(jīng)濟(jì)增長動力不足，不少行業(yè)處于低迷期。陶氏化學(xué)、杜邦公司兩家化工巨頭業(yè)績也表現(xiàn)平平，投資者已持續(xù)多年發(fā)出了專注于快速發(fā)展業(yè)務(wù)的呼聲，在此背景下，企業(yè)向?qū)崢I(yè)回歸、向高價(jià)值領(lǐng)域傾斜成為必然選擇。陶氏化學(xué)與杜邦之所以選擇合并，與這兩家公司共同面對的業(yè)績下滑有關(guān)。今年上半年，陶氏化學(xué)包括農(nóng)藥和種子在內(nèi)的總銷售額同比下降10.3%;杜邦公司今年三季度業(yè)績顯示，季節(jié)性經(jīng)營虧損為2.1億美元，與2014年同期相比多出了1.54億美元，其中，由于種子的銷量減少和對害蟲控制產(chǎn)品的需求減少，農(nóng)業(yè)板塊的銷售額同比下降30%。

　　強(qiáng)者歷經(jīng)百年而屹立不倒，最重要的訣竅就是，在歷史轉(zhuǎn)折關(guān)頭敢于并善于率先變革。陶氏化學(xué)和杜邦都是世界化工行業(yè)久經(jīng)磨礪的強(qiáng)者，但經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，強(qiáng)者也難免有“落難”的時(shí)候。其實(shí)，以陶氏化學(xué)和杜邦的實(shí)力和家底，維持現(xiàn)狀、穩(wěn)字當(dāng)先地扛下去未必就熬不出頭。但兩大巨頭審時(shí)度勢，回應(yīng)投資者和利益相關(guān)方的期待呼聲，將兩個(gè)龐然大物先合并再按細(xì)分業(yè)務(wù)整合分拆，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，這無疑需要巨大的膽識和勇氣。

　　當(dāng)前，企業(yè)聯(lián)合重組在全球化工領(lǐng)域已是大勢所趨。從我國的情況來看，國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組已經(jīng)列入國企改革的整體方案，“聯(lián)”已成央企兼并重組的主基調(diào)，“合”已是央企改革的大方向，“成熟一家，重組一家”的政策不會改變。今年以來，央企整合的力度在逐步加大，企業(yè)聯(lián)合的步伐在明顯提速，企業(yè)之間合并同類項(xiàng)、整合優(yōu)勢資源做強(qiáng)細(xì)分主業(yè)蔚然成風(fēng)。

　　在跨國并購方面，近些年來我國企業(yè)的步伐也在加快。如中國化工集團(tuán)相繼收購法國安迪蘇和意大利倍耐力，前者成功將安迪蘇的業(yè)務(wù)拓展至亞太市場，后者將高檔輪胎制造技術(shù)收入囊中，同時(shí)顯著提升了管理能力和國際化經(jīng)營水平，真正實(shí)現(xiàn)了相互融合和協(xié)同發(fā)展，為我國化工企業(yè)的全球化發(fā)展提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

　　同時(shí)，與國際上群雄并立相比，我國化工企業(yè)普遍小、散、多，重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)能過剩、過度競爭問題凸顯。要想實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置、降低生產(chǎn)成本、提高勞動生產(chǎn)率、加快技術(shù)研發(fā)，單靠一家企業(yè)往往力不能及。強(qiáng)者尚需聯(lián)合結(jié)盟，弱者更需形成合力。我國大量的中小企業(yè)更應(yīng)該走上聯(lián)合之路，達(dá)到形成核心競爭能力、掌握市場話語權(quán)、擴(kuò)大市場占有率、獲取更大經(jīng)濟(jì)效益的目的。

　　至于這種聯(lián)合是通過企業(yè)直接合并來完成，還是通過成立合資公司或戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)，路徑完全可以豐富多彩。此外，掌握新技術(shù)或先進(jìn)技術(shù)的公司重組傳統(tǒng)技術(shù)公司，利用傳統(tǒng)公司的資本和基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢推廣新技術(shù)的應(yīng)用，也應(yīng)該在企業(yè)聯(lián)合中有所體現(xiàn)。

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