格局1：農(nóng)資行業(yè)的市場整合比過去更快，也更明顯

過去幾年，農(nóng)資行業(yè)一直在提整合之說，但大家好像并沒有看到什么大的變動。而2013年，行業(yè)的整合開始有了較為明顯的呈現(xiàn)。

跡象1：農(nóng)藥行業(yè)連續(xù)“小年”，多數(shù)企業(yè)銷量持續(xù)下滑，只有極少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了銷量增長。

跡象2：國內(nèi)連續(xù)多年維持在25～29萬噸，銷量下滑，銷售額持平或略有下滑。

跡象3：2013年植保會與往年大不相同：（1）招商困難。經(jīng)銷商開始削廠家，砍產(chǎn)品，其談廠家談產(chǎn)品搞的是結(jié)構(gòu)性增加，而非數(shù)量上的增加；

（2）小企業(yè)擺地攤現(xiàn)象大大減少，此舉意味著市場干擾因素開始有所減少；

（3）賭博式參展企業(yè)減少，期待植保會“一場展會效果轟動、銷量飛升”的企業(yè)有所減少；

（4）論壇火爆，尋找出路及辦法的期待和心聲成為普遍現(xiàn)象。

跡象4：小企業(yè)“批量”死亡，而且是悄無聲息靜悄悄地死去--行業(yè)的“小年”就是小企業(yè)的“災(zāi)年”。

行業(yè)整合的加快，將對企業(yè)之間的競爭帶來新的影響：

影響1：高效、長效農(nóng)藥的廣泛使用，政府相關(guān)部門統(tǒng)防統(tǒng)治工作力度的加大，農(nóng)民用藥習(xí)慣的改變，均使病蟲害爆發(fā)機會有所減少。在上述因素的影響下，企業(yè)必須做好繼續(xù)過“小年”的準備。

影響2：行業(yè)明年將更謹慎--廠家、代理商、零售店和農(nóng)民謹慎進貨、謹慎購買，導(dǎo)致廠家和代理商壓貨困難，預(yù)付款難度也會相應(yīng)加大。

格局2：資本整合以比市場整合更快的方式改變著行業(yè)格局

目前，在農(nóng)資行業(yè)的整合中，除了市場整合，資本整合的速度和力度也在加大，企業(yè)重組并購的信息頻頻浮現(xiàn)。

跡象1：上市農(nóng)藥企業(yè)投資控股其它農(nóng)藥企業(yè)的現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。

跡象2：優(yōu)勢農(nóng)藥企業(yè)并購中小農(nóng)藥企業(yè)的情況也在不斷增多。

資本整合的出現(xiàn)和加劇，有多種多樣的原因：

緣由1：資本需要出路，股市需要業(yè)績。兼并企業(yè)，合并報表，成為了行業(yè)低迷期一些企業(yè)打造業(yè)績的方法之一。市場整合加速了資本整合，資本整合反過來又加速了市場整合的速度。

緣由2：多數(shù)農(nóng)藥企業(yè)存在品類結(jié)構(gòu)缺陷，如做除草劑的企業(yè)沒有殺蟲劑、殺菌劑，殺蟲劑、殺菌劑企業(yè)沒有除草劑。而未來競爭中的農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)，一定是除草劑、殺蟲劑、殺菌劑等品類齊全的結(jié)構(gòu)模式。較之于從零做起的高門檻而言，并購成為了企業(yè)迅速補齊品類的捷徑。

緣由3：多數(shù)農(nóng)藥企業(yè)存在區(qū)域局限，即企業(yè)南北方市場或東西部市場表現(xiàn)有很大的差別，存在地域缺陷。局部市場強勢的企業(yè)要快速進軍全國市場，改善地域上的結(jié)構(gòu)缺陷，資本整合是比市場整合更為有效的方式。

緣由4：連續(xù)兩年的行業(yè)低迷，使有些企業(yè)感到成長無望，突圍無路。

資本整合的加速，對企業(yè)造成了諸多影響：

影響1：并購等資本整合方式以比市場整合更快的方式改變著行業(yè)格局。

影響2：證照資源目前是整合的主要目標，品類及地域性結(jié)構(gòu)調(diào)整成為資本整合的有力方向。

影響3：中小企業(yè)如果“突圍”無望，最好的方式是“投靠”，從而進一步推動了資本整合的進程。

格局3：政策整合加速--國家《農(nóng)藥工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》脈絡(luò)已清

《農(nóng)藥工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》（征求意見稿）中提出的政策目標：

（1）加強布局優(yōu)化，減少點源污染，敦促農(nóng)藥企業(yè)向農(nóng)藥專業(yè)園區(qū)或化工聚集區(qū)集中,降低環(huán)境和安全風(fēng)險。到2015年，50%以上的農(nóng)藥原藥企業(yè)進入工業(yè)集中區(qū)（化工專業(yè)園區(qū)或聚集區(qū)），2020年該比例達到70%以上；

（2）強化產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工與協(xié)作，增強優(yōu)勢企業(yè)集團與中小企業(yè)的合作，大力推進組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高產(chǎn)業(yè)集中度。到2015年，農(nóng)藥企業(yè)數(shù)量減少30%，國內(nèi)排名前20位的農(nóng)藥企業(yè)集團銷售額達到總銷售額的50％以上，2020年達到70%以上。

（3）大力支持農(nóng)藥創(chuàng)新，進一步夯實創(chuàng)新基礎(chǔ)，不斷完善農(nóng)藥創(chuàng)新體制和機制，著力提高企業(yè)創(chuàng)新能力，建立以企業(yè)為主體的農(nóng)藥創(chuàng)新體系。到2015年，國內(nèi)排名前10位的農(nóng)藥企業(yè)研發(fā)費用達到企業(yè)銷售收入的3%，2020年自主創(chuàng)新產(chǎn)品達到出口產(chǎn)品的30%以上。

（4）大力推進節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)，加強現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的工藝創(chuàng)新和污染物治理技術(shù)研發(fā)，增強企業(yè)社會責(zé)任，促使農(nóng)藥工業(yè)與社會經(jīng)濟、環(huán)境保護協(xié)調(diào)發(fā)展。到2015年，污染物處理技術(shù)滿足環(huán)境保護需要，“三廢”排放量減少30%,副產(chǎn)物資源化利用率提高30%，2020年“三廢”排放量減少50%，副產(chǎn)物資源化利用率提高50%。

（5）完善市場競爭機制，大力推進品牌建設(shè)，鼓勵企業(yè)拓展國際市場，提高國產(chǎn)品牌在國際市場的知名度。到2015年，農(nóng)藥行業(yè)中國馳名商標市場份額達到30%以上，2020年達到50%以上。

格局4：營銷模式創(chuàng)新的企業(yè)將脫穎而出--農(nóng)資企業(yè)分化將更嚴重

經(jīng)過大量的觀察和細致分析，我發(fā)現(xiàn)2013年行業(yè)低迷期中實現(xiàn)銷量增長的企業(yè)，都有一個顯著的特征，那就是都實現(xiàn)了營銷創(chuàng)新。

跡象1：2013年農(nóng)資行業(yè)的風(fēng)云企業(yè)并非規(guī)模最大的企業(yè)，而是實施了營銷模式創(chuàng)新的企業(yè)，他們在低迷的行情和行業(yè)整體下滑的情況下，實現(xiàn)了逆勢增長。

跡象2：2013年風(fēng)云企業(yè)的營銷模式有一個共同特征，那就是模式創(chuàng)新帶來了銷量增長，這種新模式將代表未來3～5年的趨勢。

跡象3：目前農(nóng)藥企業(yè)的基本營銷模式--市場重心下沉（省代到市代到縣代）+大規(guī)模鋪貨的普及+過度使用的促銷方式+全渠道鏈的賒銷，是2005～2006年以來逐步形成的，已經(jīng)走到了一種模式的末期，到了無法再走下去的地步：廠家的市場重心下沉到縣級已經(jīng)到了極限，再下移到村級市場是不可能的；鋪貨已經(jīng)鋪到了村級市場，促銷和賒銷也已從年頭做到了年尾。

這種營銷模式的終結(jié)，意味著一種新的營銷模式必將出現(xiàn)。

影響1：2013年是模式創(chuàng)新年，2014年將是新模式（農(nóng)資電子商務(wù)？？？）的完善年和小范圍學(xué)習(xí)年，2015年則是新模式的普及年?？梢灶A(yù)見的是，大范圍普及之后，創(chuàng)新的價值就會隨之降低，企業(yè)受益程度也會隨之縮減。所以，早創(chuàng)新好于晚創(chuàng)新，早學(xué)習(xí)強于晚學(xué)習(xí)。

影響2：每一輪營銷創(chuàng)新中，都有一批曾經(jīng)的領(lǐng)先者開始落后，也有一批一度落后的創(chuàng)新者開始崛起，這就意味著營銷創(chuàng)新將會改變行業(yè)格局。

格局5：農(nóng)資營銷從策略導(dǎo)向走向管理導(dǎo)向

策略導(dǎo)向和管理導(dǎo)向二者之間存在很發(fā)的差異，具體體現(xiàn)為：

差異1：注重招數(shù)的策略導(dǎo)向很容易學(xué)習(xí)和模仿，如鋪貨、促銷、訂貨會等，這種易模仿、易復(fù)制的營銷模式也使得企業(yè)之間的競爭更加激烈。相比之下，管理導(dǎo)向非常難以模仿，看得見，但學(xué)不會，挖人也沒用，因為挖不過來其他企業(yè)的管理體系。

差異2：企業(yè)的營銷，小企業(yè)在策略，大企業(yè)在管理，這也即是我們常說的“營銷成于策略，敗于管理”。而市場上持續(xù)成功的企業(yè)，都是管理導(dǎo)向型的企業(yè)。

農(nóng)資營銷導(dǎo)向的這種變化，主要有以下幾點跡象：

跡象1：因為挖人效果不佳，現(xiàn)在企業(yè)不計代價挖人的現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)減少了。

跡象2：相同的策略，不同的效果，因為不同營銷導(dǎo)向帶來了不同的結(jié)果，這一點在很多企業(yè)身上得到了突出體現(xiàn)。

當(dāng)前資訊的迅速發(fā)展，使得企業(yè)在策略上再無新招和秘訣可言，唯一可以稱得上秘訣的就是管理。策略導(dǎo)向向管理導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，對企業(yè)的管理和運作都將產(chǎn)生極大的影響：

影響1：以“跑單幫”為主體的“精英隊伍”，將向普通員工的“協(xié)作團隊”過渡，這將對目前企業(yè)營銷“偽團隊”的現(xiàn)狀提出一個新的挑戰(zhàn)。

影響2：營銷隊伍的管理，將從激勵型向管理型過渡，即從多勞多得、優(yōu)獎劣懲向杜絕員工的犯錯機會、人人都必須做對的管理方向（其獎勵不與銷量掛鉤）過渡。

影響3：市場格局將從濫用市場資源的“遍地撒網(wǎng)”向“市場聚焦”過渡?，F(xiàn)在一些延用管理型營銷的企業(yè)，在市場運作上是定向招商，做到了真正意義上的資源聚焦。

格局6：經(jīng)銷商成為“夾心餅干”，經(jīng)銷商整合成必然

跡象：當(dāng)前，小廠家越來越少，大廠家越來越多，大廠家的政策越來越硬（現(xiàn)款），終端零售越來越難伺候（賒銷），使得經(jīng)銷商陷入了“創(chuàng)新難，不創(chuàng)新更難”的兩難境地。這種狀況，也必然導(dǎo)致經(jīng)銷商的整合。

影響1：傳統(tǒng)經(jīng)銷商必然轉(zhuǎn)型，否則，腹背受敵的困境下必遭淘汰。

影響2：零售店的“霸道”，不過是暫時現(xiàn)象，都是在逼著廠家和經(jīng)銷商“走向農(nóng)民”。

格局7：傳統(tǒng)零售商正在成為自己的“掘墓人”

較之于經(jīng)銷商的兩難境地，目前最瘋狂的是零售店。

跡象1：零售商從來不曾像現(xiàn)在這樣“霸道”，這樣一來必將“逼反”代理商和廠家，結(jié)果是更多的代理經(jīng)銷商將直接和種植大戶打交道，目前已經(jīng)出現(xiàn)了這種跡象：其一是農(nóng)民向代理商團購數(shù)量的增加；其二是代理商將市場直接下沉到種植大戶，尤其是在果樹區(qū)用藥期。

跡象2：當(dāng)前很大一部分零售店無服務(wù)能力，以致“農(nóng)民瞎買，零售瞎賣”，藥不對癥，效果差，失去消費者的信賴。

跡象3：沒有零售商環(huán)節(jié)的環(huán)境凈化，就不可能有上游廠家和渠道環(huán)境的凈化。而目前在零售渠道，高毛利、假貨、以次充好現(xiàn)象仍大量存在。

跡象4：在零售店無服務(wù)意識和經(jīng)營混亂的現(xiàn)狀下，農(nóng)民“團購”和代理商“大客戶直銷”已形成苗頭。

跡象5：代理商的專業(yè)服務(wù)對規(guī)模種植有吸引力。

影響1：廠家和代理商把資源給零售商不如直接給農(nóng)民，直接對農(nóng)民做銷售，賒銷和促銷等問題都很容易得到解決。

影響2：隨著土地集中的加快，未來農(nóng)資市場傳統(tǒng)零售店的萎縮將是必然趨勢。

格局8：賒銷正在成為農(nóng)資行業(yè)“最后的瘋狂”

緣由：小廠家是賒銷的始作俑者，但大中型廠家被逼加入賒銷隊伍后，小廠家反而成為了賒銷的最大受害者。2006～2007年小廠家的賒銷還能回收，而2008年至今小廠家的賒銷已無力回收。

跡象1：2010年，有些小廠家開始改現(xiàn)款銷售，因為小廠家的賒銷難以回收。

跡象2：當(dāng)前小企業(yè)的賒銷是從年初賒到年尾，春節(jié)還在收賬—你把客戶當(dāng)上帝，上帝不把你當(dāng)人。但大企業(yè)就有所不同，大企業(yè)的賒銷是用藥季節(jié)一結(jié)束不到一個月內(nèi)就全部回收欠款。

如何才能解決這個問題呢？答案是誰能率先實現(xiàn)高效賒銷，誰就將成為賒銷的最后受益者。如何才能做到高效賒銷呢？方法就是淡季向代理商和農(nóng)民集資（收預(yù)付款，加快資金周轉(zhuǎn)），旺季之時再賒銷，擴大銷量。

在這里，有一點值得注意，那就是隨著中小企業(yè)更多的退出市場，賒銷比重將會逐漸下降。

格局9：農(nóng)資銷售周期延長，銷售季節(jié)提前--“融資營銷”模式在農(nóng)藥行業(yè)有市場

上述高效賒銷的出現(xiàn)，將促使下一步的農(nóng)資營銷出現(xiàn)新的特征：

跡象1：農(nóng)資銷售周期延長，銷售季節(jié)提前。

之前農(nóng)資企業(yè)銷售季節(jié)一過，就開始招商、培訓(xùn)等工作，而現(xiàn)在則是貨款一回收，緊接下來就是下一個銷售季節(jié)的開始。

往年大多是春節(jié)后發(fā)貨，現(xiàn)在不少企業(yè)已經(jīng)提至節(jié)前發(fā)貨；原來是先賣種子化肥，再賣農(nóng)藥，現(xiàn)在則是農(nóng)藥、種子、化肥一起賣，從而使得原來為期半年的銷售周期延長為全年銷售，銷售也由原來的“旺季銷售、淡季儲貨”演變?yōu)椤暗句N售，旺季補貨”，這一點在2013年體現(xiàn)得尤為明顯，“淡季不淡”以從之前的口號變?yōu)楝F(xiàn)在的真槍實戰(zhàn)。

緣由：（1）多品類經(jīng)營，季節(jié)互補；（2）全國范圍內(nèi)銷售，區(qū)域互補。

“淡季做工作，旺季做銷售”或“淡季做推廣，淡季去收款”成為了一些企業(yè)的新做法。

跡象2：銷售季節(jié)提前--銷售季節(jié)與用藥季節(jié)錯開。

緣由：由于直接訴求于農(nóng)民，農(nóng)民可以提前購買。

格局10：促銷依賴癥已有破解辦法

跡象1：促銷如同毒品，本來是治病的，結(jié)果本身成病，以致“不促不動”。

跡象2：促銷政策不是增加了銷量，而是變成了企業(yè)的費用，成為了零售店的利益，農(nóng)民反而沒有得到實惠。

跡象3：零售店訂貨會正在變成吃喝會，零售店特別歡迎營銷培訓(xùn)。

針對促銷依賴癥，目前一些行業(yè)已經(jīng)探索出了比較好的方法：

首先是將“促銷”變?yōu)椤按偻ā保苯訉r(nóng)民促銷，直接將政策給農(nóng)民，將促銷從推銷變?yōu)椤袄N”。但是目前企業(yè)的營銷模式要想將促銷直接做到農(nóng)民那里，還有很大的難度，因為目前企業(yè)銷售人員的工作對象是代理商，代理商的工作對象是零售店，農(nóng)民消費者最終被零售店屏蔽掉了，以致廠家隨著代理商的指揮轉(zhuǎn)，代理商隨著零售店的指揮轉(zhuǎn)，零售店隨著利益轉(zhuǎn)，農(nóng)民的利益被忽略，這種模式亟待改變。

其次，變革代理商（廠家）與零售的互動模式。這就要求廠家和代理商學(xué)會圍繞農(nóng)民的利益轉(zhuǎn)，用農(nóng)民來牽動零售商。

格局11：大廠家與大代理商的戰(zhàn)略聯(lián)盟正在形成

以前，大代理商對廠家實行的是控制銷售，在銷售完成能力上有所保留。而形成戰(zhàn)略聯(lián)盟后，代理商和企業(yè)高層對接，雙方共同投資，再加上區(qū)域保護和品種保護等政策，大代理商敢于放手做大品牌。

同時，只有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，才有更多大代理商的出現(xiàn)。因為只有戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，才能

突破代理商單一品牌年均銷售額徘徊不前的增長瓶頸，實現(xiàn)單一品牌銷售額的突破。

跡象1：代理商紛紛砍品牌，壓縮品牌數(shù)量。

跡象2：大企業(yè)設(shè)立“大客戶部”。

廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)，將極大改變二者的合作方式：

影響1：廠商之間從單純的“交易關(guān)系”走向合作關(guān)系。

影響2：從基于年度政策的合作到3～5年的長期合作和戰(zhàn)略合作。

環(huán)境變了，一切都要變。

上述營銷新格局的出現(xiàn)，必然要求新思維和新模式的出現(xiàn)。對此，企業(yè)必須跳出常規(guī)思維，透徹了解把握和市場，了解消費者，了解經(jīng)銷商及零售商，以創(chuàng)新的思維和行為，在新的營銷格局中創(chuàng)造企業(yè)新的未來！

（文章來源于網(wǎng)絡(luò)）

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