同類產(chǎn)品牌最多拿三個，且必須把80％的精力、財力放到主推品牌上。

    第一，農(nóng)資市場競爭更加混亂。為什么這樣說呢？在過去一年中，很多人在不斷地探討，下一步出路在哪里？現(xiàn)在大家已意識到，下一步該做什么工作了，比如重點抓好渠道等。目前很多企業(yè)已開始垂死掙扎，尤其是小企業(yè)今年已虧損了，因為原料成本過高，沒提前儲備原料的根本拿不到貨。

    第二，廠家逐漸意識到渠道的重要性，網(wǎng)絡精耕的廣度和深度都將加大。這是一個什么信號呢？經(jīng)銷商一定要分辨出來，在你手上的合作伙伴和品牌中，哪個是戰(zhàn)略合作伙伴，哪個是主推品牌，就一定要用心把它做好。對于廠家來說，多一個經(jīng)銷商就多一份量，基數(shù)大了，哪怕賣得一般，銷量也會很大，所以已有不少廠家實施的策略是把經(jīng)銷商越分越細。如洋豐，原則上一個經(jīng)銷商負責一個縣，除非做得很好，拿了3個縣。關于拿品牌，我有一個建議，品牌不要拿太多，同類產(chǎn)品最多拿3個，每一年主推一個，儲備一個，培養(yǎng)一個。而且，每一年必須把80％的人力、財力放到主推品牌上。

    第三，產(chǎn)品相似性仍然較多。國內(nèi)農(nóng)資市場為什么較混亂？根源在于廠家提供不了很多差異化的產(chǎn)品。產(chǎn)品之間沒差別，怎么賣？經(jīng)銷商不會去研究這個問題。

    第四，終端競爭的力度加大。比如說，原來不需送貨，現(xiàn)在要送貨，找個三輪車把貨拉過去需要錢，給農(nóng)民撒肥到地里需要錢，贈品也需要錢，所以這時門店利潤將大幅降低。經(jīng)銷商要有一個長遠目標，把渠道變管道，只能一頭進另一頭出，底下門店不能從別的地方拿貨，這才是真正的管道。如果僅是渠道，對底下根本沒有很強的控制力，解決不了問題。

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