施煒
很多人在學(xué)習(xí)華為，但一些企業(yè)“學(xué)不會”甚至“不愿學(xué)”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理。
最近，一本總結(jié)、分析華為公司及其創(chuàng)始人任正非管理思想的書《下一個(gè)倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業(yè)界的朋友，包括老板和高管，都在認(rèn)真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部“朝圣”，現(xiàn)場體驗(yàn)華為的氛圍和氣質(zhì)，思考、探究華為成長的奧秘。
如果把眼光拉長，我們會發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)許多企業(yè)學(xué)習(xí)華為已經(jīng)持續(xù)多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關(guān)華為的培訓(xùn)課程，始終是企業(yè)培訓(xùn)市場上的熱門產(chǎn)品。
但令人奇怪的是：真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)似乎并不多見。有的企業(yè)家直言：華為，我們學(xué)不了、學(xué)不會。問題在于：華為的哪些方面和做法“學(xué)不會”？為什么“學(xué)不會”？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結(jié)了許多企業(yè)“學(xué)不會”的若干華為經(jīng)驗(yàn)。
第一，堅(jiān)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向。無論是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和轉(zhuǎn)換（做什么、不做什么），還是競爭策略的組合和展開、競爭優(yōu)勢的形成和擴(kuò)大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什么成長）等，華為始終有清晰的認(rèn)知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業(yè)界普遍存在機(jī)會主義的背景下，華為基于宗旨使命和長遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向就顯得更加難能可貴。
華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向有三點(diǎn)值得我們注意。一是在對市場、行業(yè)、技術(shù)等形勢、大局、趨向準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，思考并形成整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略框架；二是居安思危，進(jìn)行動態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革；三是堅(jiān)持不懈地建設(shè)能力體系和平臺，打造企業(yè)長治久安的能力基石。具有“戰(zhàn)略導(dǎo)向”理念和行為的關(guān)鍵在于強(qiáng)烈的使命意識—它是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰(zhàn)略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機(jī)制、程序和手段，這才是競爭能力的內(nèi)核所在。
第二，惠及廣大員工的利益分享機(jī)制。眾所周知，華為創(chuàng)始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結(jié)構(gòu)。華為坦率地承認(rèn)，企業(yè)是一個(gè)利益共同體（事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體是在此基礎(chǔ)上形成的）。組織成員共同的愿景、協(xié)同的愿望，以及組織的合力需以利益機(jī)制為基礎(chǔ)。華為重視企業(yè)文化，但從不用虛頭巴腦的“理念”來替代利益。
華為以“奮斗者”對企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的人力資本為尺度，通過產(chǎn)權(quán)和利益分配制度的創(chuàng)新，使員工對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，讓員工分享企業(yè)成長的收益；同時(shí)保持了高效、統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)。從效率角度看，形成了“高能力、高報(bào)酬、高績效”之間的良性循環(huán)。華為的利益機(jī)制是部分民營企業(yè)難以企及的，一方面許多企業(yè)創(chuàng)始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺少基于能力、人格魅力的權(quán)威，只能以產(chǎn)權(quán)控制為依托保持在組織中的領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威地位。
第三，大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部“組織化”。國外及國內(nèi)均有管理學(xué)家認(rèn)為，由于中國人的“國民性”和文化傳統(tǒng)—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中心傾向，以及對縱向權(quán)力關(guān)系的認(rèn)同和追求，中國企業(yè)組織內(nèi)部很難形成“大規(guī)模的合約”（有的學(xué)者干脆直呼“中國人為什么組織不起來”），只能分化為權(quán)責(zé)邊界清晰的小型主體（如事業(yè)部、事業(yè)部中的二級事業(yè)部等），它們以結(jié)果為導(dǎo)向獨(dú)立運(yùn)作。
這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優(yōu)點(diǎn)，但非常不利于構(gòu)建統(tǒng)一的能力平臺和發(fā)揮組織的協(xié)同效能，有可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的離心傾向和“諸侯化”局面。華為不遷就所謂的“文化宿命”，堅(jiān)決倡導(dǎo)內(nèi)部的合作，堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的流程化管理，以復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫交錯(cuò)的協(xié)同之網(wǎng)。這種結(jié)構(gòu)將事業(yè)（業(yè)務(wù)）分工和專業(yè)職能分工有機(jī)結(jié)合起來，兼顧平臺能力打造和市場快速反應(yīng)，充分體現(xiàn)組織的作用和力量。
華為匯集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒有出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的個(gè)人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團(tuán)隊(duì)精神?！敖M織化”的難點(diǎn)在于合作文化、流程文化的塑造和延續(xù)，也在于流程建設(shè)的決心。
第四，知識型員工的管理。華為的主體是來源于一流大學(xué)的知識型員工。對這類員工的管理，長期以來是我國企業(yè)的管理難題。他們思想活躍、個(gè)性鮮明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀參與，有強(qiáng)烈實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望。關(guān)鍵在于：既要充分保證和發(fā)揮其自主性、創(chuàng)造性，又要使其認(rèn)同組織、融入團(tuán)隊(duì)、樂于合作。不能使人才成為“原子化”的個(gè)體，更不能使人才成為奴才。
華為將他山之石和自身實(shí)際結(jié)合起來，經(jīng)過長期積累，形成了知識型員工管理的結(jié)構(gòu)化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎(chǔ)，招錄、培養(yǎng)、使用等多個(gè)模塊相互銜接；以體現(xiàn)公正原則的價(jià)值評價(jià)為中心，考核激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)為一體，同時(shí)注重企業(yè)文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)驗(yàn)看，知識型員工管理的關(guān)鍵在于：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅(jiān)守客觀、公正的組織規(guī)則，是否愿意投入資源長期進(jìn)行體系建設(shè)，是否具備對知識分子的領(lǐng)導(dǎo)力，以及與其溝通的能力等等。
除了以上幾點(diǎn)，“不易學(xué)會”的華為經(jīng)驗(yàn)還包括民主決策機(jī)制（例如最近實(shí)行的輪值CEO制），以及科學(xué)決策程序（例如“紅軍”、“藍(lán)軍”的設(shè)置）。尤其需要指出的是，華為長期遵循和踐行核心價(jià)值理念（如以客戶為中心、以奮斗者為本、天道酬勤、艱苦奮斗等），使之成為重要的組織制約和牽引機(jī)制。文化即傳統(tǒng)和習(xí)慣，文化需長期積累，文化建設(shè)需多管齊下、長期不懈。華為這方面的做法，學(xué)起來也殊為不易。一方面，有的企業(yè)價(jià)值觀本身就是混亂的、模糊的；另一方面，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只想用企業(yè)文化規(guī)范他人，自己不受企業(yè)文化的制約，更談不上自覺踐行。
有的朋友也許會說，“學(xué)不會”的地方大部分具有華為的特殊性。這種說法固然有一定道理，但一些企業(yè)“學(xué)不會”甚至“不愿學(xué)”的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理。規(guī)律和原理，具有普遍的適用性和可復(fù)制性，怎么會“學(xué)不會”呢？有的企業(yè)長期沉溺于自身特殊的經(jīng)驗(yàn)之中，總是幻想通過超越客觀規(guī)律的方式贏得競爭，投機(jī)、走捷徑的心理難改。其實(shí)，學(xué)習(xí)規(guī)律和原理，需要有謙虛、冷靜的心態(tài)，需要有求真務(wù)實(shí)、客觀理性的科學(xué)精神，需要有走出個(gè)人迷思的清醒態(tài)度，需要有平等、公開討論的胸懷，需要有循序漸進(jìn)、跬步千里的韌勁和耐力—在喧囂、浮躁、投機(jī)以及迷信未曾絕跡的環(huán)境中，這些素質(zhì)難道不稀缺嗎？
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