中小肥料企應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：
　　首先是正確定位。定位非常重要，包括銷(xiāo)售區(qū)域定位、產(chǎn)品定位、價(jià)格政策定位和市場(chǎng)操作模式定位等，企業(yè)可以采用田忌賽馬的方法，集中優(yōu)勢(shì)兵力，打贏該贏的戰(zhàn)爭(zhēng)，爭(zhēng)取家門(mén)口的市場(chǎng)份額。
　　其次盡量做到“頂天立地”。即上接一手原料，向下直銷(xiāo)到門(mén)店和終端，也就是說(shuō)銷(xiāo)售上要縮短環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售鏈越短越牢固，拉長(zhǎng)了易斷裂。建議至少在工廠所在地200~250千米范圍內(nèi)，堅(jiān)持做直銷(xiāo)、聯(lián)盟或連鎖經(jīng)營(yíng)，采取“抱團(tuán)打群架”的方式，精耕細(xì)作，掌控終端，區(qū)域市場(chǎng)做到前三名是最好的選擇。等到在區(qū)域市場(chǎng)做出名氣，方可逐漸外擴(kuò)。
　　再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識(shí)到農(nóng)資暴利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，保證產(chǎn)品質(zhì)量與效果，微利定價(jià)，小步快跑，加強(qiáng)農(nóng)化服務(wù)，名利雙收才是唯一出路。
　　最后，收購(gòu)、兼并、控股、重組或許是一條好的坦途。在工廠或渠道方面的整合重組方面，歐美的農(nóng)化企業(yè)的整合和兼并進(jìn)程可以給我們以借鑒。在中國(guó)，這種行動(dòng)也開(kāi)始風(fēng)聲水起，成功的案例如農(nóng)藥行業(yè)的惠州中迅，在2010年它一口氣兼并了湖南邵陽(yáng)鴻誠(chéng)生物藥業(yè)有限公司、山東金諾農(nóng)化股份有限公司等6家企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)渠道得到進(jìn)一步的完善和豐富，可謂是多方受益。