農(nóng)資企業(yè)老板其實(shí)挺累的。大企業(yè)的老板想靠人，又找不到合適的人來(lái)打理；小企業(yè)的老板大小事事必躬親。資源性企業(yè)盤(pán)子很大，難免把自己當(dāng)成太上皇，享樂(lè)成癮；非資源性企業(yè)處處受制于人，叫苦喊天的有木有？老板不是我來(lái)教的，但五件事得自己來(lái)打理，打理好了交給人來(lái)辦，不會(huì)有大差錯(cuò)的。

一、奪取資源

常言道：得資源者得天下。農(nóng)資企業(yè)越發(fā)是這種情況，沒(méi)有資源，可謂是越做越低聲下氣，越做越回不過(guò)味來(lái)。跟人家拼了好幾年，結(jié)果在資源成本上就差下一大截。也并不是沒(méi)有資源就不能做農(nóng)資企業(yè)，兩碼事，沒(méi)有資源就利用資源。我相信，農(nóng)資企業(yè)老板在開(kāi)創(chuàng)企業(yè)之初就想到了這個(gè)事，可在企業(yè)運(yùn)行中實(shí)實(shí)在在地做了這個(gè)事的可謂不多呀。有人說(shuō)了，你這叫不拉磨不知驢的苦，說(shuō)對(duì)了，拉磨的驢是不知道苦的，它只知道整天圍著磨盤(pán)轉(zhuǎn)，簡(jiǎn)單的體力活終要叫電磨替換掉，這叫罪有應(yīng)得，為什么現(xiàn)在農(nóng)資企業(yè)干不下去的很多了，資源利用率低，技術(shù)成長(zhǎng)不快。比如說(shuō)，煤是山西的主資源，氮素的主要原材料；磷礦在云南貴州比較多，山東的企業(yè)為什么大老遠(yuǎn)跑去合資干磷開(kāi)發(fā)；青海的鉀也算中國(guó)比較多的，開(kāi)發(fā)大西北了，青海的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)也多了，是這個(gè)理吧。讓人可笑的是，山西的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的尿素居然在中國(guó)沒(méi)有多少定價(jià)權(quán)，簡(jiǎn)言之，資源控制不夠緊。

老板們挺火大，資源是我想控制就能控制的嗎？換句話說(shuō)，山東企業(yè)拉山西的煤做好復(fù)合肥拉到山西賣(mài)，而山西自己的煤做好產(chǎn)品卻沒(méi)有多少銷到省外去。不僅僅是煤資源的問(wèn)題，而是磷鉀資源的利用問(wèn)題了?？偲饋?lái)還是那句話：資源控制不夠緊。

現(xiàn)在再去控制資源估計(jì)很難了，資源是不可再生的，想法做下面的工作吧。

二、做好組織架構(gòu)

農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)，小企業(yè)也能年產(chǎn)三幾萬(wàn)噸，原來(lái)一個(gè)縣就有一個(gè)小化肥廠，現(xiàn)在有的一個(gè)縣有幾個(gè)了，或者幾個(gè)縣也沒(méi)一個(gè)，農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)都是比較集中的，也就是上面提到的要緊抓資源不放。資源有了，老板們要做的事就是做好組織架構(gòu)了，這個(gè)組織架構(gòu)不是說(shuō)誰(shuí)當(dāng)這總誰(shuí)當(dāng)那總的問(wèn)題，而是你要準(zhǔn)備讓企業(yè)存活幾年，這幾年要讓企業(yè)活成個(gè)什么樣子。比如說(shuō)有的農(nóng)資企業(yè)搞廠商一體，經(jīng)銷商體系落地工程、員工規(guī)劃體系等，有的農(nóng)資企業(yè)搞技術(shù)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)銷售，有的搞侵略擴(kuò)張型營(yíng)銷，有的就搞固守本土化營(yíng)銷。這下懂了，組織架構(gòu)就是針對(duì)營(yíng)銷而來(lái)的，是個(gè)大框子。有句話說(shuō)得好：心有多高，舞臺(tái)就有多大。搞好了搞對(duì)了組織架構(gòu)，老板省心得很啊。例子有很多，內(nèi)蒙古有一個(gè)大家都知道，山東有一個(gè)，湖北也有一個(gè)，從網(wǎng)上查都可以看到。這里只講江蘇和盛，他靠EPR系統(tǒng)開(kāi)拓了農(nóng)資連鎖的一種新形式，到現(xiàn)在都搞得很好，不僅僅是一種形式，是要把這種模式長(zhǎng)期地運(yùn)行下去，并且不斷地進(jìn)行創(chuàng)新改造升級(jí)，銷售是不成問(wèn)題，關(guān)鍵是要讓銷售不斷地增長(zhǎng)，讓企業(yè)長(zhǎng)久地進(jìn)行存活。

老板們想的肯定跟我一樣，都想劍走偏鋒，殺出屬于自己的一條血路來(lái)。我說(shuō)，不要這樣想了，獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)是需要的，但可循的方法很多，拿起來(lái)用就好了。比如營(yíng)銷的4%理論，你在一地抓住了4%的人先成為你的客戶，那么你的銷售將會(huì)出現(xiàn)雪崩效應(yīng)，連做廣告的錢(qián)都可以省掉，所以做好組織架構(gòu)正是要解決銷售的大問(wèn)題。

三、留住人才

在這里聊人才的問(wèn)題，太有點(diǎn)庸俗化了，沒(méi)有比老板更懂得留住人才的重要性了。有的會(huì)留，有的就不會(huì)留。有的把高精尖留下了，有的把吃苦的小銷售留下了，有的只抓大人才，不管小技術(shù)，有的只留親戚朋友，有的只留自己能接觸到的人。不同的人才觀念會(huì)為企業(yè)的發(fā)展造就出不同的行為軌跡。所以，老板留人才是一門(mén)藝術(shù)，看你想把企業(yè)搞成什么型的，你就是造物主，哈哈，至少在這個(gè)企業(yè)你是。

四、搞好薪酬體系

老板是做大事的，考慮問(wèn)題都是高上大，我總會(huì)在一起小會(huì)上跟同事們說(shuō)，不要怕你掙不到，該考慮的是能不能讓老板掙到錢(qián)。不管老板掙沒(méi)掙到錢(qián)，工資肯定是要給的，不然不要你。但若是搞營(yíng)銷的，考慮的就不是工資的事，而是銷售提成的問(wèn)題。薪酬很復(fù)雜，辦法也有很多，老板是會(huì)給你一種自認(rèn)為靠譜的薪酬的。在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，薪酬的方法應(yīng)該是不同的。但對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做的絕對(duì)不能是以下兩種方法：1、怕員工掙到錢(qián)；2、跟員工搶錢(qián)。話說(shuō)得有點(diǎn)直了，怕員工掙到錢(qián)，往往薪酬制度會(huì)一變?cè)僮?，?duì)員工心理有打擊；跟員工搶錢(qián)，就是感覺(jué)心理不平衡，我的企業(yè)我做主，員工掙的每一分錢(qián)都是老板給的，這顯然不合乎邏輯。永遠(yuǎn)記住，錢(qián)是大伙的，不是一個(gè)人的，都是付出了勞動(dòng)的，呵呵。

五、學(xué)會(huì)控制

控制什么？控制情緒。一個(gè)企業(yè)最怕的是老板一返常態(tài)，或者叫決策飄忽不定，這樣會(huì)錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，把握不住機(jī)會(huì)。老板是領(lǐng)頭人，大家都看到過(guò)山里養(yǎng)羊的，放羊人總是管一只羊，石子打到哪，頭羊就走到哪，隊(duì)帶好了，企業(yè)的目標(biāo)就不會(huì)偏離，是這個(gè)理吧。控制好情緒，領(lǐng)導(dǎo)好幾個(gè)人，財(cái)務(wù)經(jīng)理呀、營(yíng)銷經(jīng)理呀、原料經(jīng)理呀、生產(chǎn)經(jīng)理呀就好了，或者直接只領(lǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就好了。不要已經(jīng)靠人家做了，中間到處指手劃腳的，即使你是對(duì)的，他們也不好受。也許你指的他準(zhǔn)備下一步做而不是這一步，有些私企就是這樣讓自己給斷送了。

作為農(nóng)資企業(yè)老板，我敢說(shuō)都是依靠自己的辛苦，一步步打拼過(guò)來(lái)的，特別是私企。在當(dāng)前原材料價(jià)格不穩(wěn)，資源競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，營(yíng)銷方法雷同，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的時(shí)候，越是要在這五方面做好內(nèi)功，實(shí)施到位，企業(yè)才能正常而有序地發(fā)展。也許用不了多長(zhǎng)時(shí)間，更多的中小型農(nóng)資企業(yè)將會(huì)向兼并、倒閉的方向走，別到了那時(shí)再悔自己，沒(méi)有讓自己做該做的事。