農(nóng)民合作社與普通工商企業(yè)有本質(zhì)區(qū)別。區(qū)分和鑒別二者的主要辦法是，看它們的經(jīng)濟利益格局如何設(shè)置，這主要有兩條：一是看它是否保持了農(nóng)戶家庭經(jīng)營，二是看它是否對外盈利、對內(nèi)為“非贏利經(jīng)濟組織”。前者是農(nóng)民合作社的基礎(chǔ)，后者體現(xiàn)了合作社的基本性質(zhì)和功能，即合作社全部盈利最終應(yīng)該為全體社員所分享。依據(jù)法律，盈利分享主要通過按社員與合作社的交易量大比例“二次返利”，以及無償為社員提供如技術(shù)、培訓(xùn)、管理等服務(wù)來實現(xiàn)。四川省三臺縣的“青龍生豬養(yǎng)殖合作社”就是一個真正的農(nóng)民合作社的典型，他們的制度設(shè)計巧妙且簡單易行，令人印象深刻。

　　一、名副其實的農(nóng)民合作社并不多

　　據(jù)《中國工商報》報道，截止到2014年2月底，我國注冊登記的“農(nóng)民專業(yè)合作社”已經(jīng)超過100萬家。然而，業(yè)內(nèi)和理論界都清楚，在如此數(shù)量龐大的“合作社”中，真正名副其實的農(nóng)民合作社并不多。

　　其實，區(qū)分鑒別農(nóng)民合作社和普通農(nóng)業(yè)公司的辦法很簡單，這就是看它們的經(jīng)濟利益格局如何設(shè)置，這主要有兩條：一看它是否保持了農(nóng)戶家庭經(jīng)營。只有保持了家庭經(jīng)營，農(nóng)戶才有自己的農(nóng)產(chǎn)品向合作社銷售，也才能夠根據(jù)該銷售額（或銷售比例）分享合作社統(tǒng)一銷售或加工銷售后的利潤（我國《農(nóng)民專業(yè)合作社法》規(guī)定，這種“二次返利”的比例“不得低于可分配盈余的60%”）。沒有家庭經(jīng)營，農(nóng)戶也就失去了參與合作社生產(chǎn)經(jīng)營活動的資格，法律規(guī)定的農(nóng)民合作社的“以農(nóng)民為主體”、“以服務(wù)成員為宗旨”、“民主管理”、“民主決策”等原則，也都沒有了根基。

　　二看它是否對外盈利、對內(nèi)為“非盈利經(jīng)濟組織”。與普通工商企業(yè)不同，“農(nóng)民合作社自身并沒有利潤最大化的要求，但它謀求社員利益最大化。為此，它對外為全體社員追求利潤最大化，對內(nèi)按照‘平等、公平’原則分配利潤。所以，世界各國對農(nóng)民合作社的性質(zhì)定位都是‘不以盈利為目的的非贏利組織’，并以此作為其享受政府政策優(yōu)惠的基本依據(jù)”。因此，真正的農(nóng)民合作社的全部盈利最終都要由全體社員分享（這主要通過按社員與合作社的交易量大比例“二次返利”，以及無償為社員提供如技術(shù)、培訓(xùn)、管理等服務(wù)來實現(xiàn)）；相反，若合作社為“能人大戶大股東”、龍頭企業(yè)或各類公司等創(chuàng)辦主體帶來其獨享利潤，它就不是真正的農(nóng)民合作社。

　　實際上，這些名義上的“合作社”，都是一些常見的“農(nóng)業(yè)公司”，屬于普通工商企業(yè)，而所謂土地入股的“合作社”，其實就是“租地農(nóng)業(yè)公司”。這些農(nóng)業(yè)公司，都是市場經(jīng)濟需要的。它們對于組織農(nóng)戶，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)聚集，實行農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，都具有積極意義。即使站在農(nóng)民合作社制度的角度，也不可以否定它們的經(jīng)濟功能。

　　現(xiàn)實的錯位在于，它們不應(yīng)該注冊登記為“農(nóng)民專業(yè)合作社”，而應(yīng)該注冊為普通的工商企業(yè)。當然，作為普通工商法人，而不是合作社法人，它們不能占用并享受國家針對農(nóng)民合作社的優(yōu)惠政策。

　　造成這種現(xiàn)實錯位的主要原因有四，（1）我國《農(nóng)民專業(yè)合作社登記管理條例》沒有規(guī)定農(nóng)民合作社的實質(zhì)性要件，如缺少上述“二次返利”及其比例的規(guī)定。其實，《農(nóng)民專業(yè)合作社法》已經(jīng)規(guī)定了這些實質(zhì)性要件，作為配套的“登記管理條例”不再“贅述”也在情理之中。但是，各地工商行政管理部門在具體的登記事務(wù)中，事實上并沒有按照《農(nóng)民專業(yè)合作社法》嚴格區(qū)分真正的農(nóng)民合作社與普通的工商企業(yè)，這給那些“攔截國家對農(nóng)民合作社優(yōu)惠政策”的“假合作社”留下了空子。（2）基層工商部門注冊登記農(nóng)民合作社的手續(xù)和程序往往參照公司注冊登記，并在其基礎(chǔ)上簡化，缺乏有針對性的程序和制度，尤其是缺乏按照前述兩條實質(zhì)性要價認定真假農(nóng)民合作社的“年檢”制度。（3）工商部門窗口工作人員缺乏農(nóng)民合作社基礎(chǔ)知識，不理解“合作社法人”與“工商法人”的本質(zhì)區(qū)別。他們對農(nóng)民合作社的認識主要來自對公司的認識，因而不具備識別真假合作社的能力。（4）此外，主流經(jīng)濟理論對農(nóng)民合作社制度的研究和認識不到位，是一個更為深刻的原因。

　　二、真正的農(nóng)民合作社的典型

　　面對真正名副其實的農(nóng)民合作社并不多這個現(xiàn)實，筆者雖有些沮喪，但還是希望能夠在真實世界里發(fā)現(xiàn)真合作社這類“稀有”之物，好展示給學(xué)術(shù)界。為此，筆者（兩位農(nóng)民合作社的研究者）于2014年初在四川多地進行了考察，令人滿意且意外的是，在此期間，我們發(fā)現(xiàn)了兩個真正依法規(guī)范辦社的農(nóng)民合作社典型。三臺縣的“青龍生豬養(yǎng)殖合作社”就是其中最為典型的一個。

　　“青龍生豬養(yǎng)殖合作社”位于四川省三臺縣劉營鎮(zhèn)青龍村，該合作社成立于2008年4月，初始社員23戶，2009年發(fā)展到213戶，近兩年社員數(shù)量穩(wěn)定在328戶。

　　該合作社滿足上述真正的農(nóng)民合作社的兩個基本條件，即保持了農(nóng)戶家庭經(jīng)營，合作社盈利最終為全體社員分享。按照會計原則計算，該合作社約有70%的可分配利潤按社員與合作社的交易量“二次返利”，不過，他們的“二次返利”做得非常巧妙，并且簡單易行。

　　這主要表現(xiàn)在兩方面。一是合作社將購進仔豬和飼料的價格差（社員從合作社購買的價格比市場價約低10%）直接留給社員，對于養(yǎng)殖大戶（200～300頭生豬）來說，僅一年飼料價格差就形成約4～6萬元的“返利”收入。二是合作社將生豬銷售價格差（合作社用“青合牌”品牌銷售生豬比普通市場價約高5%）直接留給社員。銷售價格差所形成的“返利”收入，在生豬行情好的時期直接提升了社員的收入水平，而在生豬行情差的季節(jié)則起到了減少虧損、穩(wěn)定生產(chǎn)的作用。生豬行業(yè)的顯著特點是季節(jié)和年度行情波動較大，只有在市場低迷時“扛”得住虧損，才可能在行情好的時期取得較好的盈利。

　　根據(jù)我們的調(diào)研考察，該合作社成功運行有四個條件：

　　（1）社員的合作意識很強。2007年上半年，生豬行情低迷，該村的養(yǎng)殖大戶普遍虧損。時逢我國《農(nóng)民專業(yè)合作社法》正式施行，于是，養(yǎng)殖大戶們商議組建合作社共度難關(guān)?？梢?，他們有明確的“報團取暖”、合作做大、共謀利益的合作意識。

　　在我們的考察中，該合作社理事長多次提到，“合作做大”后，就有了市場談判的基礎(chǔ)和資格。正是在這個基礎(chǔ)上，眾多的飼料商和生豬批發(fā)商主動找上門來，他們可以從中優(yōu)選合作伙伴，并取得價格優(yōu)勢，而那些商家也會主動提高自己的服務(wù)水平。例如，飼料商先期提供“試養(yǎng)”飼料，并接受“試養(yǎng)”結(jié)果；飼料商主動提供免費的生豬防疫服務(wù)，因為只有養(yǎng)殖規(guī)模不減，他們的飼料銷售才不會減少。

　　該合作社對“合作規(guī)?！庇凶约旱恼媲畜w會。沒有規(guī)模就沒有談判地位，但規(guī)模過大，超出了自己的管理能力，也必然帶來效率和經(jīng)濟上的損失。所以， 2012年以來，盡管還不少養(yǎng)殖戶要求入社，但合作社卻不再擴大社員數(shù)量。顯然，保持與管理能力相適應(yīng)的“合作規(guī)模”是非常明智的選擇。

　　當然，該村合作意識強也有其地理、環(huán)境和社區(qū)文化等原因。該村地處相對封閉的山區(qū)（出山硬化路面近年才修通），村民往往需要通過社區(qū)內(nèi)部關(guān)系獲得信息和幫助，因而村民內(nèi)部交往頻率較高。由于生活艱辛，人們需要相互幫助，經(jīng)過長期反復(fù)博弈，逐漸克服了投機冒險的機會主義傾向，最后形成了敦厚樸實、注重聲譽的民風(fēng)。這明顯增強了村民之間的團結(jié)和信任度，自然有利于增強合作意識。

　?。?）有一個“樂于奉獻”的管理團隊。該合作社管理人員自建社以來從沒有在合作社領(lǐng)取過報酬。當筆者問及“能否持久”時，理事長解釋說，他們的管理團隊都是養(yǎng)殖大戶，其合作收益最大，例如，僅飼料進價差每年就有約6萬元收入，這比普通就業(yè)崗位的薪水要多，而且能夠長久。所以，合作社管理成員都把管理職務(wù)看成是責任，并且都能盡心盡力地盡職盡責。該管理團隊的這種奉獻精神得到了社員和本村村民的認可，合作社成立第3年（2011年），該合作社理事長當選為該村村支書。

　　從理論上說，所謂“樂于奉獻”是大戶與小戶之間“智豬博弈”的結(jié)果。所謂“智豬博弈”，是經(jīng)濟學(xué)中一個著名的納什均衡的例子。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭是控制豬食供應(yīng)的按鈕。在兩頭豬都有智慧的前提下，小豬選擇等待“搭便車”，大豬選擇按控制按鈕。這是因為，雙方博弈的結(jié)果顯示，大豬選擇行動、小豬選擇等待時，雙方的凈收益都最大。在該合作社中，對于大戶而言，他們與合作社的交易量比例大，因而能夠從合作社獲得更多的服務(wù)，分享到更多的合作剩余，獲得更大的回報，因此他們更有動機、也更愿意付出額外成本（時間、精力和資金等）去組織農(nóng)戶之間的合作、領(lǐng)頭創(chuàng)辦合作社。對于小戶來說，組織農(nóng)戶合作、創(chuàng)辦合作社的潛在收益較少，不足以彌補所付出的成本，因此他們沒有組織合作社的動機，而選擇被動等待，即等待大戶創(chuàng)辦合作以后再加入其中，是他們的理性選擇。

　　此外，合作社管理團隊和其他核心成員除了可以獲得經(jīng)濟收益外，還能獲得社會、政治收益。例如，他們能夠獲得更多的社會尊重，獲得一定的政治地位（如管理成員當選村干部、理事長經(jīng)常參加表彰會）。一般地說，一個群體的領(lǐng)頭人或多或少都有一些英雄主義情結(jié)，他們會通過行動（組織合作）獲得這種情緒的滿足。

　?。?）有政府支持。該合作社初創(chuàng)時，恰逢國務(wù)院連續(xù)出臺一系列扶持生豬生產(chǎn)、穩(wěn)定市場供應(yīng)的政策（在養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的扶持政策主要包括，生豬生產(chǎn)基地建設(shè)、品種改良、母豬豬群保護、疫病防治、保險體系建設(shè)、貸款擔保等），所以，合作社一開始就得到了政府的資金、貸款、保險、防疫等一系列扶持政策的支持，如在豬舍建設(shè)方面，全社總計得到了160萬元的補貼（補貼主要針對社員發(fā)放）。這對于該合作社初創(chuàng)啟動、正常運行至關(guān)重要。兩年后，他們依法規(guī)范辦社、大比例“二次返利”的做法得到政府有關(guān)部門的肯定，并因此獲得了一筆50萬元的資金支持。他們用這筆資金，為全體社員的豬舍安裝上規(guī)范標準的門窗，為實行標準化生產(chǎn)、科學(xué)化養(yǎng)殖奠定了基礎(chǔ)。據(jù)介紹，該合作社成立至今，從來沒有發(fā)生過重大疫情。

　?。?）有合理、適用、簡單的管理制度。該合作社采用他們稱為“七統(tǒng)一分”的管理模式，“七統(tǒng)”體現(xiàn)的是“服務(wù)在社”，其具體內(nèi)容是，在良種、飼料、防疫、安全監(jiān)管認證、銷售品牌、銷售、金融擔保等七個方面統(tǒng)一管理并提供服務(wù)；“一分”體現(xiàn)的是農(nóng)戶家庭經(jīng)營，即“生產(chǎn)在家”。在此基礎(chǔ)上，該管理團隊盡職盡責，經(jīng)常研究市場動向，努力做好采購，搞好產(chǎn)銷對接，并積極爭取有關(guān)部門支持。

　　該合作社的管理制度設(shè)計巧妙且簡單易行，令人印象深刻。例如，他們“統(tǒng)一銷售”的具體做法是，由合作社事先與批發(fā)商達成協(xié)議，按品牌、按協(xié)議價格銷售，但具體操作是，由批發(fā)商到社員豬舍直接購買生豬，社員收到生豬銷售款后（實際上也就得到了銷售環(huán)節(jié)的“二次返利”），主動向合作社交50元／頭的“管理費”，該“管理費”實際上包含兩類費用，一是合作社對社員的有償服務(wù)費（例如防疫），二是合作社的公共積累（截止到2013年底，該合作社公共積累累計70多萬元）。當然，這樣簡潔的制度安排，也是合作社通過幾年的摸索試驗，幾經(jīng)變更后形成的。

　　該合作社堅持依法辦社原則，堅持民主決策、民主管理、財務(wù)監(jiān)督、辦事公開透明等辦社原則，再加上管理團隊“樂于奉獻”，以及全體社員從合作社得到實惠，所以，該合作社成立至今表現(xiàn)出來的始終是一幅合作、團結(jié)、和諧的景象。由于內(nèi)部利益關(guān)系處理得合理、簡單、透明，該合作社沒有出現(xiàn)“內(nèi)斗、內(nèi)耗”現(xiàn)象。在那里，更多地體現(xiàn)出國際合作社聯(lián)盟（ICA）所贊賞的“自助、自擔責任、民主、平等、公平與團結(jié)”的價值取向。

　　在上述制度機制條件下，該合作社為社員爭取到了較多的經(jīng)濟利益，其合作成效顯著。例如，合作社每年為社員減少仔豬購入成本40元／頭左右，2010年以來，通過自繁自養(yǎng)，每年為社員節(jié)約養(yǎng)殖成本150元／頭以上；每年為社員降低飼料成本200元／噸；統(tǒng)一銷售為社員提高售價60～100元／頭（2010年生豬市場低迷情況下為社員減少虧損130萬元，2011年行情轉(zhuǎn)好后，為社員增收224萬元）；合作社每年為社員支付保險費5～8萬元，為社員爭取到部分短期貸款；合作社統(tǒng)一防疫，防止發(fā)生重大疫情，避免了重大損失；如此等等。