乳品行業(yè)的發(fā)展重點一開始集中在一級中心城市市場等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。2003年開始，一級市場的市場環(huán)境急劇惡化，眾多乳品企業(yè)開始考慮把銷售區(qū)域的重點向二、三級市場轉(zhuǎn)移。于是乎很多乳企馬上照搬例如飲料等行業(yè)的“深度分銷”現(xiàn)成的成功經(jīng)驗，殺向二、三級市場，大規(guī)模的招兵買馬、集團作戰(zhàn)，雖然也取得了一定的效果，但到了年底一算帳，減去數(shù)目不菲的人力成本、物流成本和促銷費用，企業(yè)并沒有賺到什么可觀的利潤。

　　從05年開始，以伊利、蒙牛為代表的許多企業(yè)紛紛加大了在二、三級市場的投入力度，使得二、三級市場的市場競爭空前激烈，銷售價格迅速走低，市場費用節(jié)節(jié)攀升，原本看上去很美的二、三級市場轉(zhuǎn)眼間又變成了食之無味，棄之可惜的“雞肋”。

　　二、三級市場與一線市場相比市場環(huán)境較好，競爭仍然較為緩和，而且這些市場龐大的牛奶消費市場潛力會隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展而迅速放大，越早進入就越容易獲得競爭優(yōu)勢。因此，只要找到合乎二、三級市場發(fā)展需要的市場策略，是能夠取得良好的市場匯報的。

　　有關(guān)二、三級市場發(fā)展策略的文章見諸于各種媒體的已經(jīng)不少了，在此不再贅述，本文將從市場實際操作的角度出發(fā)，簡單談一下在執(zhí)行這類二、三級市場發(fā)展策略時，經(jīng)常出現(xiàn)的三個誤區(qū)。

　　一、市場布局、開發(fā)“貪大、求全”

　　很多乳品企業(yè)在開發(fā)二、三級市場時，往往會認(rèn)為，雖然自身實力有限，不足以在一線市場全面開發(fā)，大手筆運作；但在二、三線市場還是有足夠的資源來滿足市場發(fā)展的需要的。這種想法在市場運作中表現(xiàn)為：大市場布局，市場區(qū)域擴大至某二、三線市場的所有區(qū)域，同時啟動城區(qū)、縣城甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；多渠道進入，同時在現(xiàn)代零售渠道（商超）、傳統(tǒng)零售渠道（C/D類店）、送奶上戶渠道甚至包括餐飲渠道中全線進入。但經(jīng)過一段時間后，才發(fā)現(xiàn)實際取得的經(jīng)營成果卻不盡如人意。雖然市場攤子鋪的很大，但沒有一個區(qū)域是強勢市場，每每被競爭對手的市場反擊搞得焦頭爛額，自己卻拿不出足夠的市場費用應(yīng)對，只能眼睜睜地看著競爭對手蠶食自己的市場；各個渠道的發(fā)展速度緩慢，還沒等達到盈虧平衡點就因為投入產(chǎn)出不成比例、入不敷出而黯然退出。

　　仔細探究其中失敗的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，正是由于這些乳企對二、三級市場的市場環(huán)境估計樂觀和對自身實力過高的認(rèn)識，導(dǎo)致了一個個“兵敗××市場”的失敗案例不斷重演。

　　二、三級市場絕非凈土一塊，其競爭的激烈程度直逼一線市場，乳業(yè)巨頭近兩年在二、三線市場的投入不斷加大，其強大的廣告投放力度，良好的品牌聯(lián)想對本身獲取信息就不充分，有著更多的廣告消費盲目性的二、三級市場的消費者產(chǎn)生了巨大的影響力，其他乳企與之相比明顯存在著先天不足；而且與乳業(yè)巨頭相比，大多數(shù)的乳企在銷售渠道管理、市場推廣手段和人力資源素質(zhì)等經(jīng)營要素上也有著較大的差距，面對面的在整個市場區(qū)域內(nèi)的與強勢競爭對手直接較量，勝算極小。

　　多渠道進入也同樣面臨著巨大的競爭壓力。一般情況下，在某一市場的不同渠道中都會有一個或幾個強勢品牌的存在，例如在商超渠道是甲品牌和乙品牌強勢，在傳統(tǒng)渠道是乙品牌和丙品牌強勢，在送奶上戶渠道是甲品牌和丁品牌強勢。同時進入這些渠道就意味著需要在市場競爭中面對甲、乙、丙、丁四個品牌的市場壓力。企業(yè)有限的市場資源就在疲于奔命地應(yīng)付競爭對手的反擊中消弭于無形，根本談不上發(fā)展壯大。

　　因此，客觀地分析市場態(tài)勢，并結(jié)合企業(yè)市場資源投入的實際情況，在二、三線市場的某些局部市場，部分銷售渠道作重點投入、積極運作，就成為現(xiàn)實的必然選擇。筆者所在的上海銘泰?銘觀乳業(yè)營銷咨詢機構(gòu)就曾經(jīng)輔導(dǎo)A乳品公司成功地開發(fā)了某局部重點市場，現(xiàn)將有關(guān)情況作簡要介紹，以饗讀者。

　　B市是A乳品公司周邊最大的區(qū)域市場，在B市也有一家頗具實力的C乳品公司，C公司對當(dāng)?shù)亟K端控制力度非常強，再加上伊利、蒙牛等外來品牌對終端售點的買斷陳列等鋪貨管理手段，給A公司進入終端售點帶來巨大難度。A公司也曾經(jīng)數(shù)次打入B市，但由于市場競爭激烈，自身實力的局限和市場運作經(jīng)驗的欠缺，每次都沒有成功，不得不悄然退出。B市的市場開拓一直成為A公司對外擴張發(fā)展的巨大障礙。

　　2004年3月A公司與銘泰?銘觀合作，交給銘泰?銘觀的第一項工作就是為再度進軍B市市場提供全程營銷咨詢服務(wù)。

　　分析回顧A公司以往數(shù)次開拓B市市場的過程和失敗原因，我們發(fā)現(xiàn)，過去A公司市場拓展區(qū)域布局過大，面對市場上強有力的競爭對手的打壓，營銷費用節(jié)節(jié)攀高，到最后公司難以維繼，只得黯然收兵。因此，我們建議再一次進軍B市市場，一定要徹底推翻原有的市場開拓模式，走集約化、穩(wěn)健、高效的發(fā)展道路。

　　在市場競爭激烈和公司投入有限的情況下，分散公司財務(wù)資源、人力資源到B市整個市場區(qū)域中根本無法撼動競爭對手的根基，而如果將現(xiàn)有資源集中到某一片區(qū)的話，將會在該片區(qū)取得強力挑戰(zhàn)者的地位，并對周圍片區(qū)產(chǎn)生深遠影響。因此決定將B市整個市場區(qū)域劃分為七個片區(qū)，逐一滾動對這七大片區(qū)進行集中精細化操作。在渠道選擇上，根據(jù)B市場乳品銷售的競爭態(tài)勢和A公司的資源優(yōu)勢，選擇在傳統(tǒng)零售渠道進行突破。

　　從04年4月至04年10月，每個月啟動一個片區(qū)的市場開發(fā)工作，到04年11月份全面完成B市整個區(qū)域的有效啟動。在精細操作第一片區(qū)之時，集中所有人力資源進行開發(fā)、管理、陳列和促銷推廣。當(dāng)一個片區(qū)啟動成功后，留下一名業(yè)務(wù)代表進行維護，剩余業(yè)務(wù)代表將集中到第二片區(qū)，以次類推。開發(fā)成功一個片區(qū)再轉(zhuǎn)向第二個片區(qū)，絕不同時對兩個或兩個以上的片區(qū)重點投入。

　　在這樣的開發(fā)模式下，A公司有限的市場資源集中使用，保證了市場開發(fā)的效果，同時又避免了競爭對手的激烈反擊，而且下一個片區(qū)的開發(fā)可以吸取上一片區(qū)開發(fā)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，大大提高了開發(fā)效率。經(jīng)過半年多的滾動開發(fā)，A公司在B市場牢牢站穩(wěn)了腳跟，得到了良好的市場回報。