從行業(yè)的普遍特點(diǎn)來看，前些年，裝載機(jī)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)在7000臺(tái)左右，隨著生產(chǎn)技術(shù)和成本控制水平的提升，有的企業(yè)可以將盈虧平衡點(diǎn)控制在4、5000臺(tái)左右。但是，對(duì)于沃得重工來講，其盈虧平衡點(diǎn)要遠(yuǎn)低于這個(gè)數(shù)據(jù)。

　　鐘斌說，沃得重工在固定資產(chǎn)上的投資力度非常大，但是相較于其他企業(yè)上馬一條生產(chǎn)線動(dòng)輒十幾億的投資規(guī)模，沃得只需要幾億元就可以完成。乍一聽以為這是完不成的任務(wù)，但是稍微算下賬就可以理解了――在投資過程中，沃得集團(tuán)自身就提供大量的建設(shè)及使用設(shè)備。

　　在廠房搭建過程中，沃得重工所采購(gòu)的橋式起重機(jī)、機(jī)床等生產(chǎn)資料有相當(dāng)一部分來自于沃得集團(tuán)的其它子公司。由于是集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)，采購(gòu)方便且成本低廉，這種優(yōu)勢(shì)是其他企業(yè)所無法比擬的。

　　但是，在關(guān)鍵的生產(chǎn)設(shè)備方面，沃得重工仍然堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)，加工中心、焊接機(jī)器人等設(shè)備在沃得重工的應(yīng)用十分普遍。鐘斌說，這叫把錢花在刀刃上。

　　控制風(fēng)險(xiǎn)有奇招

　　“做沃得的代理商，往往有一種吃不飽的感覺”，鐘斌說，“比如，有的代理商根據(jù)市場(chǎng)反饋，向沃得重工報(bào)目標(biāo)的時(shí)候說可以達(dá)到600臺(tái)，但是我們只給他400臺(tái)。”這是否意味著沃得重工產(chǎn)能不足呢？鐘斌說，對(duì)于沃得重工來講，產(chǎn)能不是問題，如果產(chǎn)能完全釋放，裝載機(jī)產(chǎn)能可以達(dá)到20000臺(tái)，挖掘機(jī)產(chǎn)能可以達(dá)到15000臺(tái)。

　　那么為何要采取饑餓營(yíng)銷的銷售政策呢？鐘斌說，這其中的道理很簡(jiǎn)單――為了控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。鐘斌說，目前行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)巨大，主機(jī)制造商和代理商雖然希望能夠把市場(chǎng)做大，但是風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之加大。饑餓營(yíng)銷的方式會(huì)迫使代理商在銷售產(chǎn)品時(shí)盡可能尋找優(yōu)質(zhì)客戶。

　　沃得重工自身的市場(chǎng)開拓思路也是堅(jiān)持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不盲目追求產(chǎn)品的銷量與市場(chǎng)占有率。對(duì)代理商的態(tài)度也是如此，特別是在市場(chǎng)形勢(shì)并不好的2013年，沃得重工沒有給代理商制定銷售目標(biāo)。沃得重工不鼓勵(lì)代理商盲目追求市場(chǎng)銷量，他們提出，代理商可以進(jìn)行適度的促銷，但是不能采用零首付和低首付的銷售手段。

　　沃得重工與代理商的關(guān)系十分密切。在市場(chǎng)形勢(shì)不好的當(dāng)下，沃得重工對(duì)代理商提出的首要要求是要活下去。鐘斌說，沃得重工與代理商是商業(yè)合作伙伴關(guān)系，唇亡齒寒。只有雙方共度難關(guān)，彼此的合作才能更長(zhǎng)久，雙方企業(yè)的未來發(fā)展才更有未來。