盡管核算分散，但一拖集團(tuán)對(duì)資金仍然采取了嚴(yán)格管控，全集團(tuán)使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，資金的流入和流出也通過(guò)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管控。與金融機(jī)構(gòu)的合作也是一拖集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行集中處理?！笆紫扔秘?cái)務(wù)中心的沉淀資金滿足企業(yè)的資金需求，無(wú)法滿足才會(huì)與銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行拆借。由于一拖集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，基本不會(huì)出現(xiàn)無(wú)米下鍋的情況，所以財(cái)務(wù)中心的側(cè)重點(diǎn)是將資金利用好，通過(guò)集中使用降低資金成本，發(fā)揮資金功效的最大化?！?/FONT>
出于集團(tuán)整體利益的考量，集團(tuán)要求內(nèi)部企業(yè)生產(chǎn)采購(gòu)先內(nèi)后外，充分利用集團(tuán)現(xiàn)有的設(shè)備，讓固定資產(chǎn)發(fā)揮生產(chǎn)上的功效，進(jìn)而降低固定成本，盡可能減少外協(xié)件，減少對(duì)外部資源的依賴。王二龍解釋，盡管從單個(gè)公司的角度看從外部采購(gòu)比從內(nèi)部采購(gòu)便宜，但是對(duì)集團(tuán)整體而言卻增加了成本。由于多年利益鏈的形成，一些子公司并不愿意進(jìn)行內(nèi)部采購(gòu)，這就需要集團(tuán)從財(cái)務(wù)上進(jìn)行嚴(yán)控，由于支出都由財(cái)務(wù)中心管理，在支付通道上嚴(yán)格設(shè)置把關(guān)條件，以保證這一要求的貫徹實(shí)施。
同時(shí)在農(nóng)機(jī)行業(yè)成本源頭的采購(gòu)環(huán)節(jié)，也是一拖集團(tuán)大力強(qiáng)化管控的領(lǐng)域。王二龍表示，“由于拖拉機(jī)生產(chǎn)有一定的季節(jié)性，所以不能維持企業(yè)產(chǎn)量始終處于最大量，而是維持在一個(gè)平均數(shù)值，當(dāng)銷售生產(chǎn)高峰來(lái)臨，提前生產(chǎn)準(zhǔn)備的同時(shí)將一定量外包?！?/FONT>
為了降低采購(gòu)成本，一拖集團(tuán)建立了采購(gòu)平臺(tái)。所有供應(yīng)商都要通過(guò)采購(gòu)平臺(tái)的一系列評(píng)審，產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商的管理水平、供應(yīng)價(jià)格、付款條件等都是對(duì)供應(yīng)商的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。所有子公司在采購(gòu)時(shí)都要在采購(gòu)平臺(tái)列的名單里選擇，這樣對(duì)整個(gè)企業(yè)采購(gòu)成本的下降、品質(zhì)的管理也能起到幫助作用。
采購(gòu)中心對(duì)鋼材(3633，-21.00，-0.57%)、輪胎等大宗產(chǎn)品進(jìn)行大宗采購(gòu)，議價(jià)能力較高。同時(shí)還能為供應(yīng)商提供幫助，比如利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)幫助其進(jìn)行大宗進(jìn)口和集中采購(gòu)，供應(yīng)商再?gòu)囊煌线M(jìn)行采購(gòu)，這樣在保證原材料價(jià)格低廉的同時(shí)，一拖還可以對(duì)供應(yīng)商所用的材料進(jìn)行控制，在源頭上保證了零部件的質(zhì)量。
針對(duì)一拖集團(tuán)這樣體量的生產(chǎn)型企業(yè)而言，王二龍堅(jiān)信信息系統(tǒng)的支撐必不可少。目前一拖集團(tuán)已在十幾家子公司進(jìn)行了ERP系統(tǒng)的試點(diǎn)并獲得成功，正在全集團(tuán)的范圍內(nèi)逐步推廣。王二龍指出，信息化的管理在組機(jī)廠的使用最為必要，同時(shí)也最具有挑戰(zhàn)。組機(jī)廠是將整個(gè)拖拉機(jī)生產(chǎn)所需的全部零部件集中在一起，來(lái)自各子公司、各供應(yīng)渠道的零部件都會(huì)出現(xiàn)在組機(jī)廠進(jìn)入裝配線，繁復(fù)程度可想而知，一旦在組機(jī)廠將ERP系統(tǒng)實(shí)施好，在其他專業(yè)零部件生產(chǎn)廠就會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單。
隨著大馬力拖拉機(jī)的推出，王二龍認(rèn)為，提升大馬力拖拉機(jī)價(jià)值勢(shì)在必行，這就需要借鑒國(guó)外成熟品牌的售后管理機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要建立零部件的管理體系，這也是一拖正在努力的方向。王二龍表示，將零部件管理與ERP系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，每個(gè)零部件都有自己的識(shí)別號(hào)碼，從生產(chǎn)出來(lái)到使用在哪臺(tái)車上，需要全程跟蹤。如果不這樣做，在一拖的東方紅拖拉機(jī)廠混入來(lái)歷不明的零部件，或者生產(chǎn)的殘次品流入社會(huì)中，影響了拖拉機(jī)的使用和品質(zhì)，用戶不會(huì)把責(zé)任歸咎在零部件商，而是會(huì)認(rèn)為拖拉機(jī)的品牌不值得信任，“零部件系統(tǒng)管理對(duì)品牌影響非常大?！?/FONT>
風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)
2012年末國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)全面開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作做出了要求。一拖集團(tuán)的管理層迅速對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行全盤梳理，將資金管控放在風(fēng)險(xiǎn)管控的第一位。王二龍表示，應(yīng)收賬款管理是重中之重，售出產(chǎn)品能否收回貨款、融資租賃能否按期回款，從公司經(jīng)營(yíng)層、供貨部門到營(yíng)銷部門都在時(shí)刻關(guān)注，整個(gè)生產(chǎn)鏈條都需要及時(shí)回籠資金的注入。一拖集團(tuán)在應(yīng)收賬款上主要的困難來(lái)自于補(bǔ)貼收入，農(nóng)補(bǔ)資金占總銷售收入的30%，回款速度直接影響當(dāng)年的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。過(guò)去財(cái)政補(bǔ)貼由省級(jí)政府撥款，后來(lái)逐步下放到縣，這導(dǎo)致回款速度變得非常緩慢。
王二龍把對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的管控放在僅次于資金管控的第二位，“投資需要考慮產(chǎn)品研發(fā)的投入能否產(chǎn)生新的產(chǎn)品和技術(shù)，收購(gòu)企業(yè)能否為企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能、發(fā)揮占領(lǐng)市場(chǎng)的作用，為擴(kuò)大產(chǎn)能而投資的設(shè)備能否使產(chǎn)品品質(zhì)得到提升，使整體成本下降。在現(xiàn)在的內(nèi)控制度中對(duì)長(zhǎng)期投資要進(jìn)行事后評(píng)價(jià)，建立追究機(jī)制，增強(qiáng)責(zé)任人的責(zé)任意識(shí)?！?/FONT>
當(dāng)然與所有生產(chǎn)型企業(yè)一樣，存貨也是一拖集團(tuán)的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控焦點(diǎn)。與其他機(jī)械設(shè)備不同，農(nóng)機(jī)并不是完全的市場(chǎng)銷售行為，農(nóng)民和經(jīng)銷商都在觀望每年出臺(tái)的補(bǔ)貼政策。補(bǔ)貼政策出臺(tái)早，則市場(chǎng)就會(huì)啟動(dòng)較早，相反會(huì)滯后。王二龍表示，在這種政府補(bǔ)貼政策主導(dǎo)購(gòu)買行為的市場(chǎng)模式下，由于每年的補(bǔ)貼側(cè)重點(diǎn)都不同，因此企業(yè)生產(chǎn)無(wú)法按照去年的銷售情況去預(yù)判，只能通過(guò)細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研判斷大概方向。
目前一拖集團(tuán)的存貨規(guī)模約為16億元左右，為1000余個(gè)經(jīng)銷商保證合理庫(kù)存。同時(shí)庫(kù)存的配比必須考慮農(nóng)機(jī)銷售明顯的季節(jié)性特點(diǎn)：農(nóng)機(jī)銷售一般從春節(jié)前后開始啟動(dòng)，上年第四季度的生產(chǎn)就是為了此時(shí)的銷售做準(zhǔn)備，三四月既是銷售高峰期，也是生產(chǎn)高峰期，需要?jiǎng)訂T所有供應(yīng)商加班加點(diǎn)地制造，每年6月份，全年60%的銷售基本完成，7月份秋收和冬小麥(2537，-19.00，-0.74%)的播種又迎來(lái)一個(gè)銷售高潮，第四季度銷售基本停止。由于季節(jié)性強(qiáng)，均衡生產(chǎn)的難度很大，壓縮庫(kù)存和保持銷售旺季供貨之間往往是難以調(diào)和的矛盾。
盡管存在著諸多既有的風(fēng)險(xiǎn)難點(diǎn)，但在王二龍看來(lái)，一拖集團(tuán)的盈利提升空間仍然很大。
“做財(cái)務(wù)單單著眼財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)管理就不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值?！蓖醵埜嗟氖窃谒伎純r(jià)值鏈層面的問(wèn)題，“財(cái)務(wù)管理的平臺(tái)實(shí)際上是在生產(chǎn)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到整個(gè)價(jià)值鏈條和未來(lái)發(fā)展。所以做財(cái)務(wù)管理要眼界開闊，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略。”
王二龍1986年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入機(jī)械工業(yè)部做審計(jì)工作，成為審計(jì)署成立后國(guó)內(nèi)第一批從事審計(jì)的財(cái)務(wù)人員，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的審計(jì)對(duì)象主要是一汽、二汽、重汽等從事工業(yè)生產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)，因而對(duì)機(jī)械制造行業(yè)從外部有了較為全面的了解。1994年加入國(guó)機(jī)集團(tuán)后主要在外貿(mào)公司從事工作，并從出納逐步成為財(cái)務(wù)總監(jiān)。2012年10月在干部交流的機(jī)會(huì)下，王二龍從中國(guó)汽車工業(yè)進(jìn)出口總公司來(lái)到位于洛陽(yáng)的一拖集團(tuán)，擔(dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)。
有著豐富外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的王二龍對(duì)一拖集團(tuán)拓展海外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)非常看好?！皬漠a(chǎn)能上看，一拖集團(tuán)完全可以在滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需要的同時(shí)，走向海外市場(chǎng)，充分使其發(fā)揮產(chǎn)能的邊際效應(yīng)?！蓖醵埍硎?，“現(xiàn)在許多固定成本已經(jīng)是沉沒(méi)成本，只要有邊際貢獻(xiàn)就可以成為新增的利潤(rùn)點(diǎn)。從行業(yè)上看，成為國(guó)際化公司時(shí)外銷量應(yīng)該達(dá)到總銷售的15%到20%，一拖集團(tuán)去年銷售收入150億元，外銷僅有7000萬(wàn)美元左右，提升空間很大?！?/FONT>
不過(guò)王二龍認(rèn)為，國(guó)際化不應(yīng)是單純地將產(chǎn)品賣到海外市場(chǎng)，而是將產(chǎn)品的研發(fā)能力和生產(chǎn)組織達(dá)到國(guó)際化，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)和營(yíng)銷政策的制定也要達(dá)到國(guó)際化水平，“產(chǎn)品國(guó)際化是個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的綜合能力向海外市場(chǎng)的延伸，將市場(chǎng)需求作為起點(diǎn)，改進(jìn)產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)；緊隨其后的是售后服務(wù)的跟進(jìn)，這也包括產(chǎn)品的定價(jià)。新進(jìn)入市場(chǎng)除了產(chǎn)品質(zhì)量要有所保證外，更多的是價(jià)格制定，要參考國(guó)際品牌和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在出口產(chǎn)品的價(jià)格上有更多的靈活性，在保證成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)的不同階段實(shí)行不同的價(jià)格策略。”
一拖集團(tuán)CFO 王二龍
高級(jí)會(huì)計(jì)師、美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師。
1986年7月至1993年12月 審計(jì)署駐機(jī)械工業(yè)部審計(jì)局從事審計(jì)工作；
1994年1月至2005年5月 中國(guó)工程與農(nóng)業(yè)機(jī)械進(jìn)出口總公司，擔(dān)任子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)；
2005年6月至2006年10月 中國(guó)汽車工業(yè)國(guó)際合作總公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)；
2006年11月至2012年10月 中國(guó)汽車工業(yè)進(jìn)出口總公司，副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)；
2012年11月至今 中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。
