盛夏時節(jié)，記者來到位于山東濰坊的濰柴集團，在生產(chǎn)藍(lán)擎發(fā)動機的一號工廠，看到擁有國際一流生產(chǎn)線的車間內(nèi)，工人們忙而有序，一臺臺發(fā)動機走下生產(chǎn)線，被迅速裝進集裝箱，運往世界各地。而在廠門口，等著發(fā)動機裝運的卡車早已排成了一條長龍。

　　“去年，濰柴集團實現(xiàn)營業(yè)收入911億元，同比增長74%；實現(xiàn)利稅125億元，同比增長85%；實現(xiàn)利潤94.4億元，同比增長88%?！闭勂鹨荒陙淼某煽?，總經(jīng)理孫承平喜悅之情溢于言表。

　　一家柴油機小廠成長為國內(nèi)最強的汽車零部件企業(yè)集團之一，濰柴集團給我們提供了一個全新的解讀樣本。

　　不斷增強創(chuàng)新動力 在濰柴動力展覽館的中心位置，一臺寶石藍(lán)色的發(fā)動機十分引人注目。濰柴集團董事長譚旭光介紹說，這是濰柴根據(jù)市場中高端需求開發(fā)的我國第一臺擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的大功率高速發(fā)動機，濰柴人把這臺機器命名為“藍(lán)擎”。藍(lán)擎的問世，使高價格的國外同類產(chǎn)品在中國市場上再無競爭優(yōu)勢。

　　“如果沒有藍(lán)擎的問世，就沒有濰柴今天的輝煌?！鼻把b二班班長武朝輝告訴記者，當(dāng)年國家投資1.4億元，由濰柴從國外引進了斯太爾發(fā)動機生產(chǎn)線。盡管擁有這技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，但企業(yè)機制、體制等方面的弊端與市場問題結(jié)合在一起，使濰柴一度陷于瀕臨倒閉的困境。

　　1998年6月，在濰柴最困難的時候，37歲的譚旭光被任命為廠長。他上任后選擇的第一件事就是，給濰柴注入市場的基因，創(chuàng)造客戶，開拓市場。

　　在譚旭光的帶領(lǐng)下，以前足不出戶的技術(shù)人員，被“搬掉椅子”，走出辦公室，從滿足消費者需求的角度來重新設(shè)計、改造發(fā)動機。企業(yè)經(jīng)過全面改革，很快重現(xiàn)生機。

　　然而，隨著市場開拓的不斷深入，濰柴人發(fā)現(xiàn)，像汽車發(fā)動機這樣的關(guān)鍵零部件，中國的企業(yè)大都集中在中低端市場，靠“價格戰(zhàn)”爭奪有限的市場份額，而大功率發(fā)動機，由于技術(shù)含量也高，研發(fā)難度大，多年以來都是被國外企業(yè)把持著。面對這樣的現(xiàn)實，譚旭光作出了一個大膽的決策：到全球發(fā)動機技術(shù)最前沿的歐洲設(shè)研發(fā)基地，借用外腦、聯(lián)合研發(fā)高端發(fā)動機。于是，一支由濰柴技術(shù)中心主任佟德輝帶領(lǐng)的30人科研隊伍，來到了歐洲，和一家國際著名的發(fā)動機研發(fā)公司聯(lián)合建起了研發(fā)中心。

　　聯(lián)合研發(fā)，讓濰柴飽嘗甜果。技術(shù)執(zhí)行總裁孫少軍說，2000年以前是引進、模仿、學(xué)習(xí)階段；2000年到2005年是和國外研發(fā)機構(gòu)合作階段；“藍(lán)擎”之后，則是完全自主創(chuàng)新階段。通過藍(lán)擎發(fā)動機的研發(fā)，濰柴人實現(xiàn)了“四個一”：搭建起了一個研發(fā)平臺，帶出了一支能戰(zhàn)斗的科研隊伍，建立了一套先進的研發(fā)流程，形成了一套嚴(yán)格的研發(fā)規(guī)范。

　　在濰柴集團，記者還發(fā)現(xiàn)了兩個值得關(guān)注的現(xiàn)象。一是濰柴“應(yīng)用工程部”，這個以技術(shù)匹配研究和開發(fā)為主要職能的部門，卻屬于營銷系統(tǒng)。二是濰柴的營銷人員大都是銷售技術(shù)復(fù)合型人才。

　　濰柴總裁助理李紹華告訴記者，濰柴的銷售人員中“市場營銷”專業(yè)的大學(xué)生很少，相反“內(nèi)燃機”專業(yè)的畢業(yè)生很多，市場一線人員更要求有在柴油機裝配試車崗位工作三年的經(jīng)歷和經(jīng)驗。

　　屬于營銷系統(tǒng)的應(yīng)用工程部，每年在市場走訪的時間要不少于三分之一；營銷人員則要求具備拿數(shù)據(jù)、模型甚至圖紙說話的能力，他們可以用專業(yè)的技術(shù)參數(shù)來向客戶解釋濰柴發(fā)動機油耗曲線為何呈下降走勢，可以從具體產(chǎn)品的市場表現(xiàn)敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋給技術(shù)部門。

　　正是通過“市場和技術(shù)”的有機結(jié)合，濰柴形成了獨特的無障礙溝通機制，對藍(lán)擎一代進行了三大配置提升，開發(fā)出了以“燃油水寒寶007”、“電磁恒溫扇”、“轉(zhuǎn)向巨力泵”等為標(biāo)志的二代產(chǎn)品，深受市場青睞。

　　據(jù)孫少軍介紹，近年來濰柴每年的研發(fā)投入達到3%以上，高時近5%。1999年以來，濰柴已累計投入技術(shù)研發(fā)和改造資金近百億元，在硬件和軟件上的比例基本上達到了1:1。企業(yè)先后主持和參與了10個國家“863”項目和科技攻關(guān)項目。

　　技術(shù)在前行，創(chuàng)新無止境。目前，濰柴已經(jīng)在國內(nèi)的濰坊、杭州、西安、上海、重慶、揚州等地設(shè)立研發(fā)中心，并擁有法國、美國兩個海外研發(fā)中心。每周，孫少軍都要和全球各研發(fā)中心召開一次網(wǎng)絡(luò)視頻會議，交流信息、協(xié)同開發(fā)。孫少軍說，三到五年后，濰柴將建成世界同行業(yè)實力最強的研發(fā)中心之一。

　　打造“黃金產(chǎn)業(yè)價值鏈” 在國內(nèi)，汽車零部件企業(yè)的發(fā)展壯大常常受制于整車生產(chǎn)企業(yè)。濰柴選擇的是：掌握從關(guān)鍵零部件研發(fā)到整車制造的全產(chǎn)業(yè)鏈條，打造商用車產(chǎn)業(yè)的“黃金產(chǎn)業(yè)價值鏈”。

　　2004年3月，濰柴動力成功登陸港交所，成為內(nèi)地首家在港上市的內(nèi)燃機企業(yè)。譚旭光知道，濰柴動力成長的核心動力――產(chǎn)業(yè)鏈還比較薄弱。濰柴當(dāng)機立斷，抓住了收購湘火炬的機會。

　　譚旭光看到的不是湘火炬的財務(wù)價值，而是戰(zhàn)略價值。誰控制了湘火炬，就意味著控制了中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資源。顯然，“湘火炬是重組重卡產(chǎn)業(yè)的金鑰匙”。最終，2005年8月8日，譚旭光以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權(quán)，成為湘火炬的第一大股東。

　　通過收購湘火炬，濰柴基本形成了動力總成、整車和零部件三大業(yè)務(wù)既相輔相成又獨立運營的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈條”。以成功吸收合并湘火炬為標(biāo)志，公司旗下?lián)碛辛擞申兾髦仄㈥兾鞣ㄊ刻?、株洲火花塞、株洲齒輪、牡丹江富通空調(diào)等40多家優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成的子公司集群，構(gòu)筑起了以動力總成、商用車、汽車零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局。

　　產(chǎn)業(yè)鏈拉長了，濰柴集團的核心競爭力在哪里？2007年7月24日，北京西苑飯店，在濰柴集團召開的經(jīng)濟運行分析會上，為更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和整體產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，譚旭光提出了“鏈合競爭”的理念。2007年底，作為產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)和“鏈合創(chuàng)新”的成果，國內(nèi)第一款對發(fā)動機、變速箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和集成的新產(chǎn)品“動力總成”在濰柴誕生。