水稻十幾年前，“同學(xué)”這個(gè)詞是很單純的詞，就是指一起讀過小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)、一起讀過研究生或者博士。伴隨著各種總裁班的迅猛發(fā)展，現(xiàn)在同學(xué)這個(gè)詞被“強(qiáng)奸”了?，F(xiàn)在很多老板、高管嘴中的同學(xué)大多都是在一起可能是一天、或者三天、也或者一個(gè)月在一起上四天培訓(xùn)課而已。上這些課的老板、高管學(xué)習(xí)不是核心需求，整合資源是最終目的。于是各種各樣的合伙企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。筆者身邊有十幾個(gè)這樣的合伙企業(yè)，大多是轟轟烈烈、熱熱鬧鬧開張，動(dòng)靜越大越好，巴不得讓全世界都知道，沒多久就悄無聲息、冷冷清清關(guān)門。拉出來單練，股東個(gè)個(gè)是好漢，為什么一合伙反而做不成企業(yè)呢？
水稻第一、這類合伙企業(yè)一開始就沒有實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離。
水稻這類同學(xué)大多是跨行業(yè)合作（很少有同一個(gè)行業(yè)合作的）。他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域都是很牛B的人物，都有一種老子天下第一的狂妄和自戀。都習(xí)慣性的用已有的認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)去指點(diǎn)未知的領(lǐng)域。合伙時(shí)表面上一團(tuán)和氣，互相推崇；合伙后，骨子里認(rèn)為別的股東都不如自己。這種基因造成一開始就沒有解決誰說了算，誰說了對(duì)問題?？梢粋€(gè)組織必須首先解決誰說了算問題，否則就是群龍無首。過分的民主形成巨大的內(nèi)耗，誰都認(rèn)為自己的意見是正確的，誰都不愿意聽別人領(lǐng)導(dǎo)?；蛘邥?huì)上同意，會(huì)下消極對(duì)抗執(zhí)行。在內(nèi)耗中走向散伙。最好的管理方式是民主集中制，先民主，后集中。拍板之前任何人都可以發(fā)表意見，主管經(jīng)營(yíng)的老一一旦決定后，不管占多大股份的股東，都閉上嘴巴去執(zhí)行。
水稻第二、合伙的動(dòng)機(jī)有問題。
水稻這是個(gè)講究資源整合的時(shí)代，合伙做企業(yè)是一種趨勢(shì)。但合伙首先要解決絕對(duì)領(lǐng)袖問題，解決信任問題，解決專業(yè)人干專業(yè)事問題，解決誰說了算，誰說了對(duì)問題。否則不管你們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域多么牛B，失敗都在向你們招手。
水稻第三、能力上不具備互補(bǔ)性。
水稻創(chuàng)業(yè)成功的團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)共性特點(diǎn)，首先有精神領(lǐng)袖，其次團(tuán)隊(duì)成員之間能力具有互補(bǔ)性。像三國(guó)的劉備團(tuán)隊(duì)，劉備是領(lǐng)袖，文有諸葛亮，武有五虎上將輔佐（關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超）。而曾經(jīng)兵強(qiáng)馬壯，糧草豐足、實(shí)力最強(qiáng)的袁紹團(tuán)隊(duì)?wèi)K敗與團(tuán)隊(duì)不合有很大關(guān)系。逢紀(jì)、審配、辛評(píng)、郭圖、田豐、沮授都是三國(guó)時(shí)一等一的謀士，可他們之間互相傾軋，互相攻擊，再加上袁紹本人是非不分，最終導(dǎo)致慘敗。整合資源是老板們的強(qiáng)項(xiàng)，但管理未必是。管理是一個(gè)組合，有錢出錢，有技術(shù)出技術(shù)，有資源出資源，可這幫老板都只是出錢的主。管理是一個(gè)系統(tǒng)，就像汽車，發(fā)動(dòng)機(jī)馬力再大，輪胎質(zhì)量不行車子照樣跑不起來。管理需要各司其職，每一個(gè)崗位需要專業(yè)人干專業(yè)事。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)太多，指揮的人太多，執(zhí)行的人太少；當(dāng)外行指揮內(nèi)行時(shí)，失敗是必然的結(jié)果。
水稻一個(gè)合伙企業(yè)完成資金注入后，每一個(gè)股東都安排自己的親戚到關(guān)鍵崗位任職。這本身沒有什么問題。賢不避親嘛，可問題是不懂營(yíng)銷的做了營(yíng)銷總監(jiān)，不懂財(cái)務(wù)的做了財(cái)務(wù)總監(jiān)，不懂采購(gòu)的做了采購(gòu)總監(jiān)，不懂行政的做了行政總監(jiān)，全是皇親國(guó)戚的外行把持著關(guān)鍵崗位，外聘的專業(yè)人才能指揮動(dòng)他們嗎？不能！能換他們嗎？不能！那他們到這樣的企業(yè)有立足之地嗎？能發(fā)揮專長(zhǎng)嗎？能創(chuàng)造價(jià)值嗎？不怕遇到豬一樣的隊(duì)友，就怕遇到豬一樣的領(lǐng)導(dǎo)。這家企業(yè)一年換了三任總經(jīng)理，股東總是埋怨總經(jīng)理不行，這樣的團(tuán)隊(duì)什么總經(jīng)理能玩轉(zhuǎn)？
水稻第四、都把企業(yè)發(fā)展的希望寄托與他人。
水稻有人提議，肯定有人符合，有些人是有真的合作需求，有些人完全是沖動(dòng)投資，有些純粹是看到其他同學(xué)入股了，不入股怕被邊緣化，不好意思就跟著從眾入股了，有些純粹是想搭便車掙點(diǎn)快錢。能上這種動(dòng)輒幾萬、幾十萬總裁班的老板都不差錢。于是你幾十萬，我?guī)装偃f，馬上把錢籌夠了。提議合伙做事的人，信心百倍，給所有股東一個(gè)信號(hào)，這生意穩(wěn)賺不賠，而且會(huì)很快收回成本。等于各位同學(xué)投了一只會(huì)下蛋的母雞。可天下哪有穩(wěn)賺不賠的生意？哪有那么高回報(bào)率的項(xiàng)目？
水稻第五、沒有解決絕對(duì)領(lǐng)袖問題。
水稻我曾經(jīng)見過一個(gè)合伙企業(yè)按照公司章程注冊(cè)了公司，也實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離?？瓷先ズ苷?guī)。但不到兩年就散伙了。究其原因沒有解決絕對(duì)領(lǐng)袖問題。合伙企業(yè)推舉的董事長(zhǎng)兼總裁是一個(gè)占股比例最小的股東。實(shí)話說在這個(gè)領(lǐng)域他很專業(yè)，但缺乏魄力，資金實(shí)力也有限。其他三個(gè)股東原來的企業(yè)規(guī)模和實(shí)力都比他的大和強(qiáng)。這就為以后的經(jīng)營(yíng)埋下隱患。在管理過程中，他只是名義上的領(lǐng)導(dǎo)，事事需要看大股東臉色行事。在一次對(duì)外業(yè)務(wù)談判中，本來是他應(yīng)該做的談判位置，大股東卻心安理得坐在上面。結(jié)果可想而知。大股東們一個(gè)月到企業(yè)開一次會(huì)，指點(diǎn)指點(diǎn)江山就走了，造成說的人不做，做的人卻沒有話語權(quán)。
水稻第六、股東之間從骨子里沒有解決信任問題。
水稻特殊的環(huán)境產(chǎn)生特殊的企業(yè)。每個(gè)人都自認(rèn)為自己很厲害，也能認(rèn)識(shí)到同學(xué)們都很厲害。于是會(huì)出現(xiàn)一種有趣的現(xiàn)象：都管又都不管，都想說了算，又都說了不算。每個(gè)人都希望對(duì)方在合伙項(xiàng)目上多付出點(diǎn)精力和時(shí)間，結(jié)果是誰都在合伙項(xiàng)目上不上心。我曾經(jīng)遇到一個(gè)合伙企業(yè)，占股份最多的股東通知開會(huì)，11個(gè)股東只到了4個(gè)，那些不來的都是說忙。忙不是根本原因，根本原因是他們退路太多。這項(xiàng)目可有可無。賺錢了可以分一點(diǎn)，不賺錢找發(fā)起人說事。正應(yīng)了一句諺語：一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。責(zé)任不清是核心原因之一。一個(gè)企業(yè)老板全力以赴還不一定能做好，何況這種三心二意的合作？
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