公司A有幾萬名員工，近萬家直營店遍布全國各地。公司A的總部在中國，而且已經經營了27年。公司B總部不在中國，全中國只有4家直營店，幾百名員工，而且中國市場一直不被總部重視。我們有充分的理由相信，公司A在中國的收入要遠遠好過公司B。

2011年第一季度，公司A在中國的銷售額是28億美元，這是A公司歷史上最好的成績，同比有兩位數的增長。但沒有投入很多資源的B公司在大中華區(qū)(包括臺灣和香港)的銷售額卻是38億美元。這兩個數字雖然不能直接對比，但B公司在中國大陸的銷售額至少和公司A不相上下。更有意思的是，公司B的增長竟然達到了嚇人的6倍!

通常我們相信，如果增長速度高，利潤必然少。但對比一下兩家公司的利潤情況，又會讓我們大吃一驚。2010年最后一個季度，公司A的利潤同比增長了一倍左右，在經營者自己和媒體的眼里是個非常好的成績，但利潤額絕對值僅有可憐的1億美元。而公司B的同季度利潤是公司A利潤的64倍，達到了64億美元!公司A雖然已經成為電腦市場上全球第二并在未來幾年有望成為全球第一，但公司B只用7%的電腦市場份額得到了35%的電腦市場利潤(這家公司創(chuàng)造的另一個奇跡是用5%的手機市場占有率得到了手機市場50%的利潤)。

我想您已經猜出來了：

公司A是讓我們尊敬的聯(lián)想，公司B是讓我們排隊的蘋果。

兩家公司的區(qū)別在哪里?

在于有沒有制勝的產品。

A公司有什么讓您記住和想要的產品?

至少我自己想不起來有什么。

B公司有什么讓您記住和想要的產品?

過去不少，現(xiàn)在更多：Apple II, Mac, MacAir, iPod (我家里前后有5個)，iPad， iPhone。

回到我們老板自己的問題。隨著公司的成長，對銷售我們越來越有經驗，但銷售卻越來越難。讓我們老板頭痛的問題有一大堆：客戶越來越不忠誠;客戶越來越難搞定;銷售人員的能力提升總是趕不上我們的期望和客戶的要求;公司的毛利和利潤越來越薄;公司的增長越來越乏力。

所有這些，可能都只有一個共同的原因，那就是喬布斯1997年重返蘋果公司時得出的結論：“告訴我蘋果什么地方出了問題?是產品出了問題!產品出了什么問題?產品糟透了!”如果我們的利潤越來越少，如果我們的銷售人員越來越難出業(yè)績，如果我們的客戶越來越不愿意理睬我們，那問題就只有一個：我們的產品有問題!如果我們有制勝的產品，我們的問題都會迎刃而解。

我相信，銷售制勝的時代也已經過去，而產品致勝的時代已經到來。問題是，習慣和擅長銷售的領導者往往習慣性地在銷售上而不是在產品上找答案。我們本來設想的路徑是貿-工-技，卻因為自己喜歡和擅長銷售而變成了貿-貿-貿。我們應該聽聽喬布斯如何評價他親自請來，后來又對之深惡痛絕的百事可樂營銷高手斯卡利：“他裝作對技術很感興趣的樣子，但其實他并不感興趣。他是個搞營銷的，這就是搞營銷的人的本質：靠裝模作樣賺錢?！眴滩妓购芗饪?，但他說的是對的：我們不能再靠裝模作樣賺錢，我們必須給客戶真正有價值的產品，這樣我們才能大大方方地賺錢，像B公司那樣。

第一個十年我們學會了賣產品。

我們因此喜歡上了賣產品。

但這不足以讓我們贏得未來。

第二個十年我們必須學會造產品。

老板朋友：銷售不再決定未來，產品才決定未來。把我們的精力和資源向產品創(chuàng)新和研發(fā)上傾斜吧!喬布斯的另一句話對我們也是一個很好的提醒;“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司。這家公司里的人動力十足地創(chuàng)造偉大產品，其他一切都是第二位的。”我們不必像喬布斯那樣有遠大的抱負。但即使是解決我們面臨的困境，我們也需要為客戶創(chuàng)造更好的產品。

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