大戶時代到來，倒閉很多經銷層級轉型。零售商為抓大戶，大戶倒閉零售商服務升級，所以今天我們看到很多零售商都有病蟲害診斷能力；同時，大戶的出現，不管是基于銷量還是利潤的要求，同樣引導廠家將服務做到基層，走到終端，拉動大戶銷售。那么問題來了？在廠家與大戶之間，形成2個層級，一個縣級一個零售，未來誰勝出了？從其它行業(yè)分析，越接近終端用戶競爭力越強，那么作為傳統縣級經銷商，應該如何做好大戶時代的轉型了？

1、終端結盟

我曾經做過測算，在經作區(qū)，一個零售商銷量在300萬以下，夫妻店本身具有很強的競爭力，能夠直接服務好。但是，銷量在500萬以上或是千萬級以上，很多終端商是吃不消的。尤其是部分地區(qū)的大戶，資金周轉、整體防控等都是終端商弱點，那該怎么辦？

與終端商結盟，讓終端商把大戶向上引薦，做好利潤分成。并可由終端配合服務，畢竟縣級人手也有限，幾個兵打仗，不夠分流。

2、廠家省平臺結盟

近兩年，出現一波暗地收購合資潮，很多廠家在物色優(yōu)秀的經銷商進行并購或參股。經銷商借助廠家的資金、人員服務等優(yōu)勢，往往會贏得新的發(fā)展機遇。

但有一點需要提醒，與廠家結盟，盡量選擇讓對方占股不控股。中國人做生意都愿意當老大，一旦被控股，說話沒自由，干勁也就差幾分。

3、組建零售直營隊伍

因為服務半徑的問題，縣級往往和市場存在距離阻礙，試想一下，我們自建終端直營店效果如何了？今年我們在壽光、漳州、版納等地看見很多縣級或省級建的直營店，憑著優(yōu)秀的產品、高素質的品牌化運作和技術服務能力，有些店面銷量極速攀升。未來市場不管怎樣轉，縣級成為配送中心，終端成為銷售服務中心，大功告成。

當然，請?zhí)崆白龊脭祿{研，養(yǎng)店需要成本，在自己可以承受資金時間范圍內做一些戰(zhàn)略性虧損也值。另外店長規(guī)劃，不要干一年自立山頭了。

4、構建直銷體系

這一農資經營模式最早起于陜西，最終因運作不當宣告失敗。但它的出發(fā)點依然引起我的思考？在村級培養(yǎng)意見領袖及大戶代表，比如陜西果區(qū)，找一位種植能手，提供相關產品方案，通過他的個人影響力帶動鄰居銷售。農資以團購名義采購回去，再分銷到鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，經銷商給予一定的折扣返點（又稱服務費）。除了種植能手，一些有說話分量的村干部也可代言。

我們曾經研究過這一模式的可行性，在壽光大棚區(qū)和南寧香蕉區(qū)做過調研，完全是可行的。一個餐桌，就是30多個大棚；一頓飯，就是10萬畝的香蕉面積……只要你人找對了，銷量不是問題。

嘗試這一模式，需要注意權衡和零售商的關系，另外，產品上需要走差異化，可單獨運作一些產品運作，先試點后擴張。

5、組建技術服務隊伍

經作區(qū)，除了產品就是比誰的技術服務能力更強，綜合性價比收益更高。技術體系隊伍并非需要自己直接裝配人馬，畢竟在縣域城市，人才引進各方面都不占優(yōu)勢。怎么辦了？

通過農業(yè)口找專家，外聘。尤其一些退休的干部，閑著也是無聊，年老了發(fā)揮點能量他們也高興，并且說實話，很多離退了老干部還是有很強的實戰(zhàn)經驗。

和當地媒體、政府部門搞瓜果王評選。策劃一期好的評選活動，讓瓜王果王深入人心，一定事實求是，未來把他們聘為公司專家。

最好用的當然自建隊伍，這樣做實驗對比、搞觀摩會等更專業(yè)，調配更方便，成本雖然高了點，根據市場情況合理規(guī)劃即可。

6、跨界打劫

農資各環(huán)節(jié)中，終端最明顯，種子農藥化肥一起賣，然而在縣級，分的都很清楚，種子批發(fā)、農藥批發(fā)、化肥批發(fā)。對于賣農藥的經銷商來說，跨界肥料是遲早要走的一步路。

我曾經詢問過很多經銷商，你能夠賣好葉面肥、微肥，為何不嘗試做大肥？有牌子的全部有代理了、大化肥太占資金、賣化肥不賺錢尿素都是賠的、分開經營風險小少扯皮……不賣有N多理由。聽聽很有道理，萬一種子農藥化肥都賣了，種的小麥不發(fā)芽，跑都跑步掉。

后來我給他們仔細分析，擔心風險是自己不自信?；蕪挠€(wěn)定性上來說永遠排名第一位，不管未來天災人貨收成與否，肥料已經賣出去了；但做農藥不一定，年份好或者政府補貼好，很多農藥沒機會銷售。其二，隨著大戶增多，提供全套解決方案也是眾望所歸，用了好肥料但搭配了假農藥，肥料表現同樣不會好。提供全套農資，方能更好服務農戶。至于資金，學會收預收款，促銷政策自己規(guī)劃，也不是太大難題。