能否成為一流的農(nóng)機制造企業(yè)，關(guān)鍵在于是否擁有一流的營銷渠道。當下，如何將補貼政策占主導(dǎo)階段的渠道定位轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆袌鰻I銷形勢下的渠道定位，解決目前渠道整合社會資源能力較弱、市場信息反饋較慢、市場控制能力較差、整體競爭能力未能體現(xiàn)的現(xiàn)狀，建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的營銷模式，提升渠道的市場競爭能力，就顯得尤為重要。

　　實現(xiàn)營銷模式的創(chuàng)新

　　首先要創(chuàng)新渠道體制，由金字塔向扁平型轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式，因其強大的輻射力為產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大作用。提高銷售網(wǎng)點數(shù)量，或采用直接營銷，如直接郵寄營銷、目錄營銷、電訊營銷、電視和其他媒體營銷、網(wǎng)上渠道等。

　　在渠道關(guān)系方面，應(yīng)由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)自身或共同的目標而努力，追求雙贏（或多贏）。在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、共同成長。

　　在渠道運作上，應(yīng)由總經(jīng)銷商向終端市場建設(shè)為中心轉(zhuǎn)變。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯。

　　市場重心由大城市向地、縣市場下沉。曾經(jīng)，許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市或至少省會城市設(shè)立銷售機構(gòu)。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)將市場重心轉(zhuǎn)移到縣區(qū)設(shè)立銷售中心，這樣做更可能做好地區(qū)市場。以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城-鄉(xiāng)鎮(zhèn)-村級市場。市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上，銷售機構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。

　　渠道激勵方面，由讓經(jīng)銷商讓利變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法。我國現(xiàn)有經(jīng)銷商隊伍有四點不足：市場開發(fā)能力不足，促銷能力不足，管理能力不足，自我提高能力不足。因而，廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商發(fā)“獎金”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)。

　　渠道管理方面，由重結(jié)果變?yōu)楦剡^程，加強對渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。渠道流程表明了渠道的運作過程與軌跡，對渠道成員過程管理的目標應(yīng)是保證渠道有序、高效運轉(zhuǎn)。渠道管理包括銷售管理、促銷、廣告策劃管理、渠道支持與維護、渠道規(guī)則、財務(wù)監(jiān)控、獎懲，以及渠道性能評定與管理。

　　明確渠道建設(shè)方向

　　競爭特性是企業(yè)發(fā)揮渠道優(yōu)勢，從而獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。主要有兩方面改進方向。一是控制交易費用。商品在市場上的每一次交易都要發(fā)生交易費用，利用中間商可以有效地減少交易次數(shù)，降低交易費用，但過多的中間環(huán)節(jié)又會增加流通費用，增加成本，因此企業(yè)應(yīng)全面衡量各方面得失，確定最佳渠道層數(shù)。

　　二是信息控制。信息是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，市場競爭的成敗在很大程度上取決于企業(yè)獲取信息的能力。各種渠道對信息的控制水平不同，應(yīng)優(yōu)先選擇有利于信息溝通的渠道。同時，企業(yè)要注意對渠道進行合理布點。渠道分布一般應(yīng)盡量貼近目標市場，這有利于顧客選擇和比較。在競爭上，可以與競爭對手在相同的渠道上競爭，也可以避其鋒芒、另辟蹊徑，如避開競爭白熱化的鬧市區(qū)，在郊區(qū)設(shè)置銷售點等。

　　另外，要通盤考慮產(chǎn)品所涉及的產(chǎn)品單位價值、產(chǎn)品體積大小和重量、產(chǎn)品耐久性、產(chǎn)品的技術(shù)性和銷售服務(wù)要求等方面的內(nèi)容。一方面，產(chǎn)品的單位價值愈低，銷售線路愈長；反之，單價愈高，銷售線路愈短。這主要是因為生產(chǎn)商無法為成千上萬個小額的訂貨一一包裝、開票和送貨，通過中間商可以大大簡化銷售業(yè)務(wù)。另一方面，零售商銷售的商品品種繁多，不可能為了進貨而同大量的生產(chǎn)商打交道。同時，為了節(jié)省運輸和保管費用，體積龐大和笨重的產(chǎn)品應(yīng)盡可能縮短銷售路線。

　　此外，企業(yè)還要注意考察中間商的目標市場接近程度、運輸和儲存能力，以及對本企業(yè)產(chǎn)品的銷售政策、提供服務(wù)的能力、信譽、財力和管理能力。若企業(yè)的產(chǎn)品為單價較低的日用品，則生產(chǎn)商一般需要挑選經(jīng)銷多品種商品的中間商，這樣可以擴大自己產(chǎn)品的銷量。