二、利潤率下降過大

　　農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商和制造企業(yè)的合作是建立在利益共享的基礎(chǔ)上的，沒有了利潤，就沒有了合作的基本出發(fā)點。過去，大品牌很有誘惑力、代理門檻也很高，就是因為它能夠為經(jīng)銷商帶來巨大利益。

　　縱觀農(nóng)機(jī)行業(yè)發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，2013年以前，銷售規(guī)模和利潤是同步增長的，尤其是行業(yè)領(lǐng)軍品牌，必定是行業(yè)某一領(lǐng)域的佼佼者，依靠該品牌的自身優(yōu)勢可以帶領(lǐng)經(jīng)銷商在營銷能力和利潤獲取上獲得豐厚回報；2014年，農(nóng)機(jī)行業(yè)整體環(huán)境發(fā)生了轉(zhuǎn)折，行業(yè)整體規(guī)模上升，而利潤卻出現(xiàn)了下滑，整體利潤的下降使經(jīng)銷商感到前所未有的不適應(yīng)；經(jīng)過了2015年的調(diào)整，伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)調(diào)速和供給側(cè)改革的深入實施，2016年整體農(nóng)機(jī)市場發(fā)展速度進(jìn)一步放緩，進(jìn)入深度轉(zhuǎn)型期，整體銷售規(guī)模和利潤均出現(xiàn)不同程度的下滑，大品牌、大企業(yè)尤為明顯，這就促使了經(jīng)銷商在兩年看不到賺錢希望時候有了“說不”的勇氣。行業(yè)人經(jīng)常講，在市場好的時候，企業(yè)的所有問題都會被銷量和利潤的增長所掩蓋，而“大潮退去方知誰在裸泳”，經(jīng)營大品牌利潤下降，原因無外乎以下幾種：原因一，大品牌產(chǎn)品競爭優(yōu)勢減弱，“一家獨大”難再維持。比如，在農(nóng)機(jī)界，有一家規(guī)模性企業(yè)是做農(nóng)用三輪車起步的，前些年行業(yè)內(nèi)無一可與之比肩，經(jīng)銷商為爭取該品牌代理權(quán)算得上趨之若鶩，近年來，隨著市場需求結(jié)構(gòu)調(diào)整，農(nóng)用三輪車產(chǎn)品進(jìn)入快速下滑和淘汰通道，而該企業(yè)其他產(chǎn)品一直沒做出明顯優(yōu)勢，這就使得經(jīng)銷商利潤下滑，不得不另作考慮。再比如另一個關(guān)于國內(nèi)大中拖產(chǎn)業(yè)的案例，如今100馬力左右大拖產(chǎn)品整體技術(shù)已經(jīng)成熟，制造壁壘基本被整體突破，小品牌就緊緊跟隨大品牌進(jìn)行產(chǎn)品模仿進(jìn)入同質(zhì)化競爭，依靠企業(yè)體量小、調(diào)頭靈活、模仿制造成本低等優(yōu)勢，對大品牌進(jìn)行針對性市場沖擊，與經(jīng)銷商也是本著“定價低、高利潤”的方向進(jìn)行合作，搶占渠道資源，雖然小品牌影響力差點，但如果產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)、服務(wù)到位，其能量就可想而知。原因二，大品牌經(jīng)營成本增加，經(jīng)銷商盈虧平衡點被打破。農(nóng)機(jī)大品牌企業(yè)一般都規(guī)模較大、業(yè)務(wù)對接部門健全、對接流程明確，與大品牌合作，經(jīng)銷商不僅需要具備一定的經(jīng)濟(jì)實力以進(jìn)入代理門檻，而且需要完善崗位設(shè)置，哪怕是一人多崗，也要按照合作企業(yè)的要求做好業(yè)務(wù)、服務(wù)對接；同時，作為大品牌經(jīng)銷商必須定期填報一系列報表，進(jìn)行信息反饋，再加上二級渠道下沉、產(chǎn)品深度分銷人員需求，需不小的成本支出。與此同時，由于經(jīng)銷商與大品牌合作過程中關(guān)系維護(hù)成本也不低，再加上業(yè)務(wù)經(jīng)營所需的促銷成本、場地租賃或購買成本、門店形象建設(shè)成本等等，經(jīng)營成本著實不小。在銷量增長時，成本可以被攤??；當(dāng)銷量停止增長時，利潤空間在銷量和成本的雙重擠壓下變小，稍控制不力，盈虧平衡點就容易被打破。原因三，大品牌設(shè)立“專營”壁壘，經(jīng)銷商經(jīng)營范圍被束縛，不能經(jīng)營其他品牌熱銷產(chǎn)品，影響收益。在農(nóng)機(jī)行業(yè)，大品牌利用專營專賣來設(shè)置市場渠道壁壘已經(jīng)是司空見慣的做法，一旦達(dá)成與經(jīng)銷商合作，將限制其經(jīng)營其他品牌同類產(chǎn)品。對于經(jīng)銷商來講，取得產(chǎn)品線“長而全”的一線品牌的代理權(quán)，可快速形成產(chǎn)品組合，贏得市場。但是，隨著市場競爭程度日益充分，任何一個品牌都不可能在全國任何一個區(qū)域成為“搶手貨”，銷量有高有低純屬正常，當(dāng)市場需求日趨飽和、市場增量減少、利潤出現(xiàn)下滑和新品剛性需求時，由于專營壁壘的制約，其他品牌無法代理，經(jīng)銷商喪失了一部分利潤獲取機(jī)會，利潤降低。

　　對經(jīng)銷商而言，利益和利潤得不到保障，一年、兩年可以，如果仍看不到希望，再密切的合作也難維持，“分手”便在所難免。

　　三、銷量指標(biāo)變遙遠(yuǎn)

　　在人們的傳統(tǒng)觀念里，品牌影響力必定和企業(yè)規(guī)模成正比，大品牌必定出自大企業(yè)，衡量企業(yè)發(fā)展好壞的標(biāo)準(zhǔn)是看經(jīng)營業(yè)績是否逐年增長，特別是上市公司，似乎哪一年規(guī)模不增長就預(yù)示著這個企業(yè)要“垮掉”一樣。

　　很長時間以來，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)過于看重規(guī)模增長而輕視經(jīng)營質(zhì)量，在市場快速增長時期，把絕大部分精力都放在了市場營銷上，千方百計提升銷量，造成了今天“大而不強”的局面。在那個時期，企業(yè)經(jīng)營者都奉行一種觀念：銷量是擠出來的、業(yè)績是逼出來的，于是乎，壓指標(biāo)、攤?cè)蝿?wù)、搞促銷、開新戶……各種營銷手段層出不窮，但是到了市場轉(zhuǎn)型、增速放緩、產(chǎn)品增量地位被存量更新替代的時候，這些手段卻不靈光了。這個轉(zhuǎn)折出現(xiàn)的時間節(jié)點是2014年，這一年，即使你能夠擠出銷量，但是利潤卻出現(xiàn)了滑坡，大品牌尤甚；2015年市場稍有起色，出現(xiàn)過渡；2016年市場整體指標(biāo)全面下滑--即使品牌再大，銷量也擠不出來了！可是，某些大企業(yè)為了追求規(guī)模增長，不得不繼續(xù)按原來的套路出牌，對經(jīng)銷商和自身業(yè)務(wù)人員實施雙重加壓，強行分配銷量任務(wù)、派駐人員督促、實施庫存買斷，甚至為了進(jìn)一步“精耕”市場，打破原有經(jīng)銷商區(qū)域劃分界限，在同一區(qū)域設(shè)立新的經(jīng)銷渠道，實施分線代理，這便出現(xiàn)了低價競爭、竄貨成風(fēng)的個別競爭“怪相”……有些大品牌經(jīng)銷商面對逐年增長的任務(wù)指標(biāo)，苦不堪言，當(dāng)這種指標(biāo)大得不管怎么使勁都夠不著的時候，經(jīng)銷商開始“撂挑子”了。

　　在規(guī)模和效益雙重指標(biāo)面前，農(nóng)機(jī)界有一家全球知名的財富雜志世界500強企業(yè)做得非常棒，那就是John Deere（約翰迪爾）。當(dāng)兩項經(jīng)營指標(biāo)發(fā)生沖突時，John Deere必定是把效益放在前面，這家企業(yè)很多做法值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)，也許做該大品牌的經(jīng)銷商面臨的局面會稍好一些吧？！