當(dāng)美國(guó)人辦公桌上的電腦出現(xiàn)聯(lián)想的字樣，當(dāng)歐洲、非洲、大洋洲的家庭中出現(xiàn)了聯(lián)想這一標(biāo)志，無(wú)疑伴隨著柳傳志的“聯(lián)想”，他以一種中國(guó)式的智慧讓全世界慢慢地接受了聯(lián)想，接受了這個(gè)來(lái)自中國(guó)的民族計(jì)算機(jī)品牌。
    在很多人看來(lái)，柳傳志具有中國(guó)式的智慧。但是過(guò)去我們提起中國(guó)式的智慧，腦海中浮現(xiàn)的形象往往是仙風(fēng)道骨，高深莫測(cè)，超然于世，又無(wú)動(dòng)于心。今天的柳傳志還在動(dòng)心，不僅為他的企業(yè)，也為未來(lái)的中國(guó)。
    也許他做的事情和幾年前相比，已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，但是他身上的血性和務(wù)實(shí)的精神，依然沒(méi)有改變，或許正是這樣一份不變，推動(dòng)了很多的改變。隨著柳傳志慢慢退出自己一手打拼出的企業(yè)江山后，他也同時(shí)建立起了另外一個(gè)投資業(yè)帝國(guó)，而由企業(yè)家向投資家轉(zhuǎn)變的布局早在退位之前就已經(jīng)完成了，他以一個(gè)東方的投資巨頭的姿態(tài)再次出現(xiàn)在世人面前，而他身上始終不變的是聯(lián)想的烙印。
    柳傳志管理的四大智慧：
    一、企業(yè)愿景管理
    很多企業(yè)不太注意愿景，實(shí)際愿景很重要，關(guān)鍵是你是否真心相信你的愿景，真的往這方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。20世紀(jì)90年代初，聯(lián)想提出三條愿景：聯(lián)想要做一個(gè)長(zhǎng)久的公司，要做百年老字號(hào)，不急于一下子很出名，利潤(rùn)很高，然后就垮了，這是第一條最重要的愿景；第二是我們要做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際化的市場(chǎng)地位；第三是要做個(gè)高技術(shù)的公司，不想什么賺錢(qián)做什么。
    ２０世紀(jì)90年代初，聯(lián)想提出三條愿景:第一條是要做一個(gè)長(zhǎng)久的公司，要做百年老店，并不急于一下子很出名，利潤(rùn)很高，然后就垮了，這是第一條最重要的愿景；第二條是要做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際化的市場(chǎng)地位；第三條是要做家高技術(shù)的公司，不想什么賺錢(qián)做什么。回顧聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程，雖然時(shí)間過(guò)了２０多年，營(yíng)業(yè)額和市值都翻了成千上百倍，但這些愿景一直沒(méi)有變化，它們一直激勵(lì)和鼓舞著聯(lián)想人。”
    柳傳志總是把聯(lián)想的未來(lái)與中國(guó)的信息產(chǎn)業(yè)、中國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)、中華民族的振興聯(lián)系在一起。你可以認(rèn)為這是柳傳志的一種策略，正是靠這種策略，聯(lián)想獲得了國(guó)家上下廣泛的支持。你可以認(rèn)為這是柳傳志那一代人的夢(mèng)想，因?yàn)榱鴤髦灸且淮私?jīng)歷過(guò)“文革”，深感振興中華的重要性和意義。
    二、品牌管理意識(shí)
    1989年，聯(lián)想集團(tuán)成立，“聯(lián)想”正式從品牌名稱(chēng)變成了企業(yè)名稱(chēng)。“Legend聯(lián)想”這個(gè)商標(biāo)也第一次出現(xiàn)在消費(fèi)者眼中。1990年，聯(lián)想推出了自主品牌個(gè)人電腦。從此，印有“Legend聯(lián)想”標(biāo)識(shí)的聯(lián)想產(chǎn)品迅速進(jìn)入了千家萬(wàn)戶(hù)，并書(shū)寫(xiě)了中國(guó)IT產(chǎn)業(yè)的“傳奇”，其品牌價(jià)值也飆升至200億元人民幣。
    譚小芳老師指出，作為一個(gè)在國(guó)內(nèi)有著深厚群眾基礎(chǔ)的品牌，“Legend聯(lián)想”也是上萬(wàn)名聯(lián)想員工為之驕傲的標(biāo)識(shí)。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，以及全球一體化進(jìn)程的加速，國(guó)際化已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)需要面對(duì)的共同趨勢(shì)。盡管?chē)?guó)內(nèi)市場(chǎng)需求巨大，短期內(nèi)也足夠養(yǎng)活自己。然而，當(dāng)海外企業(yè)紛紛把觸角伸向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一種與其等著被蠶食，不如大膽走出去，主動(dòng)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的思潮，開(kāi)始被那些以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)為理想的企業(yè)寫(xiě)進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。如何進(jìn)一步融入全球化格局，在更加寬廣、競(jìng)爭(zhēng)也更激烈的舞臺(tái)上獲取盡量多的資源和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)也成為國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)重點(diǎn)思考的問(wèn)題。
    早在２０世紀(jì)90年代，聯(lián)想海外市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)只有QDI主板。因?yàn)楫a(chǎn)品單一，而且沒(méi)有足夠的影響力，聯(lián)想一直被迫采用QDI的子品牌進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。那是在企業(yè)規(guī)模還很小的時(shí)候采用的權(quán)宜之計(jì)，沒(méi)想到現(xiàn)在卻對(duì)聯(lián)想品牌的知名度與國(guó)際化產(chǎn)生了極大障礙。聯(lián)想要成為國(guó)際性的企業(yè)，一個(gè)子品牌顯然無(wú)法承載聯(lián)想在海外要做的全線(xiàn)產(chǎn)品。
    起初，聯(lián)想考慮使用之前的“Legend”這個(gè)英文標(biāo)識(shí)。狀似軟盤(pán)、外方內(nèi)圓的聯(lián)想品牌圖案，加上“Legend”這個(gè)代表“傳奇”的英文單詞，形象和寓意都很好。但是據(jù)柳傳志回憶，聯(lián)想在考慮回購(gòu)“Legend”商標(biāo)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，全球竟然有100多家公司注冊(cè)過(guò)該商標(biāo)，而且行業(yè)遍及多個(gè)行業(yè)。要想把這些商標(biāo)都買(mǎi)回來(lái)，不僅需要花費(fèi)大量的人力物力，時(shí)間成本也極其高昂。到時(shí)別說(shuō)國(guó)際化了，連能不能在國(guó)內(nèi)生存都是個(gè)未知數(shù)。
    在柳傳志看來(lái)，企業(yè)品牌管理并非只是一個(gè)標(biāo)識(shí)，而是企業(yè)通過(guò)做事和做人長(zhǎng)期積累下來(lái)的寶貴財(cái)富，而品牌價(jià)值要想最終能得到社會(huì)和大眾認(rèn)可，“誠(chéng)信”無(wú)疑是根本。正如柳傳志所說(shuō)，老一輩聯(lián)想人的愿望不僅是把聯(lián)想打造成國(guó)內(nèi)的金字招牌，成為民族工業(yè)的旗手，更要成為國(guó)際上的知名品牌，并且實(shí)現(xiàn)聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初始“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的理想。換標(biāo)讓聯(lián)想在實(shí)現(xiàn)這一愿景的路上又邁出了嶄新的一步，也使得聯(lián)想企業(yè)品牌管理的內(nèi)涵更加明晰，意義得到了升華。
    三、強(qiáng)化目標(biāo)管理
    在柳傳志看來(lái)，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該和打橋牌一樣。如果一把牌有機(jī)會(huì)打成但叫牌叫低了，會(huì)對(duì)企業(yè)信心產(chǎn)生影響，如果定出高目標(biāo)，反而會(huì)“置之死地而后生”，讓企業(yè)放手一搏。聯(lián)想曾將臺(tái)灣的宏基作為自己趕超的目標(biāo)，提出10年內(nèi)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)10倍，達(dá)到宏基現(xiàn)在的規(guī)模，即45億美元。包括柳傳志在內(nèi)的眾多中國(guó)企業(yè)家更愿意用做到什么樣的規(guī)模來(lái)給自己的企業(yè)定目標(biāo)，并在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)把這一宏偉目標(biāo)想當(dāng)然地當(dāng)成愿景。當(dāng)然，數(shù)字對(duì)于能成為一個(gè)什么樣公司的愿景能有比較量化的描述，也符合許多中國(guó)企業(yè)家心目中的規(guī)模情結(jié)。
    四、人才管理智慧
    柳傳志眼中的人才的突出才能是學(xué)習(xí)能力。選擇有學(xué)習(xí)能力的人組成班子，這其實(shí)是聯(lián)想逐步領(lǐng)先其他企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵所在。先做人，后做事。一個(gè)人無(wú)論有多大才華，決定他能否成功和幸福的最終還是其德行和人品。通用電氣集團(tuán)前CEO杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò):首選有德有才的人委以重任；其次是用有德，可以通過(guò)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。
    進(jìn)入聯(lián)想的員工必須進(jìn)入到聯(lián)想的模子里來(lái)，凝成聯(lián)想的理想、目標(biāo)、精神、情操行為所要求的形狀。我們發(fā)現(xiàn)，大凡在市場(chǎng)里強(qiáng)勢(shì)出現(xiàn)的公司，諸如華為、富士康，都有類(lèi)似聯(lián)想入模子教育類(lèi)似的培訓(xùn)手段。很顯然，一個(gè)企業(yè)要想獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利，要形成一支能打仗的隊(duì)伍，必須先在內(nèi)部形成一個(gè)統(tǒng)一的行為規(guī)范。
    同時(shí)，柳傳志也知道領(lǐng)導(dǎo)者并不總是一個(gè)人在行事，而是在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體，也就是領(lǐng)導(dǎo)班子。領(lǐng)導(dǎo)效率的高低不僅取決于單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，同時(shí)也取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成是否合理，比如年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)以及專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)等。
    譚小芳老師認(rèn)為，“宗派”問(wèn)題作為群體里的一種較為普遍的現(xiàn)象，無(wú)論是在社會(huì)大集體還是企業(yè)小集體，都或多或少地存在著。企業(yè)里的“宗派”，雖然也有可能在宗派范圍內(nèi)帶來(lái)一定的積極影響，但必然會(huì)給企業(yè)大范圍的成長(zhǎng)造成負(fù)面影響。因此，如何在一定范圍內(nèi)積極引導(dǎo)“宗派”，同時(shí)在另一方面杜絕“宗派”，已越來(lái)越引起企業(yè)管理者的重視。對(duì)于解決宗派問(wèn)題，柳傳志的解決之道是加強(qiáng)決策和執(zhí)行的透明性，這在很大程度上使宗派形成不具備應(yīng)有的外部環(huán)境。
    對(duì)于一個(gè)班子來(lái)說(shuō)，理想的情況是由不同年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)背景機(jī)構(gòu)的人組成的。但由于這些先天的不同，決定了對(duì)同一事物，班子成員可能有不同的看法和決策意見(jiàn)。這種情況下，一把手容易走兩個(gè)極端，一是濫用一把手的權(quán)威，對(duì)不同意見(jiàn)給予壓制，二是無(wú)原則地通過(guò)班子成員的意見(jiàn)，前者勢(shì)必帶來(lái)一言堂，后者則容易放任分歧在班子內(nèi)蔓延，都不利于發(fā)揮班子的戰(zhàn)斗力。柳傳志提供的事后總結(jié)方式就是一個(gè)很好的兼顧暢所欲言和求同存異兩端的方法。

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