企業(yè)正面臨一個(gè)更加開(kāi)放透明、全面市場(chǎng)化的社會(huì)環(huán)境，員工與企業(yè)關(guān)系更加“彈性化”，紀(jì)律約束逐步讓位于自我約束。這給面對(duì)“市場(chǎng)環(huán)境變化更快、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、環(huán)境變得更加復(fù)雜”的公司管理層更加“肌無(wú)力”的感覺(jué)。同時(shí)，員工與外部、同事之間的關(guān)系復(fù)雜化，工作、經(jīng)濟(jì)、感情、溝通、交易等無(wú)不受到影響，企業(yè)的“管理體系和管理者”逐漸成為“透明的金魚(yú)缸”。
誰(shuí)是聽(tīng)見(jiàn)炮火的人
企業(yè)，特別是中國(guó)的企業(yè)，是一種等級(jí)制的職能結(jié)構(gòu)，任務(wù)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)分配，資源掌握在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)手中，所有的考核和評(píng)價(jià)都由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定。企業(yè)執(zhí)行一種嚴(yán)格的等級(jí)結(jié)構(gòu)，有明確的上下級(jí)關(guān)系。管理者是下屬員工們的“報(bào)時(shí)人”。
但是，這類(lèi)企業(yè)跟不上市場(chǎng)的步伐，反應(yīng)滯后，不能夠提供消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和服務(wù);企業(yè)內(nèi)部暮氣沉沉，毫無(wú)創(chuàng)新;推動(dòng)任何事情都困難重重;所有人都在爭(zhēng)論哪一項(xiàng)工作才是應(yīng)該做的，哪一種方法才是正確的。這導(dǎo)致越來(lái)越多的討論和爭(zhēng)論，沒(méi)有人做實(shí)事。由此帶來(lái)一個(gè)更加嚴(yán)重的后果，那就是在企業(yè)內(nèi)部形成了一種斤斤計(jì)較，只關(guān)注自己利益，而完全不關(guān)心最終工作結(jié)果和客戶(hù)需求的企業(yè)文化。在這種企業(yè)文化下，工作更加難以展開(kāi)。連任正非也不得不吶喊“讓聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”。
這也造成各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越遠(yuǎn)離市場(chǎng)，越來(lái)越遠(yuǎn)離基層，越來(lái)越不熟悉具體的業(yè)務(wù)。而在外部，市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，變化越來(lái)越快速，不確定性在增加。領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不再是業(yè)務(wù)上的專(zhuān)家，即使領(lǐng)導(dǎo)者是業(yè)務(wù)上的專(zhuān)家，也不可能通盤(pán)考慮所有的因素。這就導(dǎo)致了在工作任務(wù)上亂安排，在工作方法上瞎指揮，而同樣的，由于不熟悉業(yè)務(wù)，不可能客觀公正的評(píng)價(jià)和考核，這就必然導(dǎo)致考核和評(píng)價(jià)的主觀性?；鶎訂T工和管理層的敵對(duì)情緒越來(lái)越大，基層員工甚至不再信任任何一個(gè)管理者。
結(jié)果就是，從基層到公司最高領(lǐng)導(dǎo)人，每一個(gè)人都在討論公司治理理念與戰(zhàn)略。一旦員工們特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們有了一定的權(quán)力和空間，就都想來(lái)試驗(yàn)自己的想法，都想證明自己，以致所有人都在討論越來(lái)越宏觀的東西，沒(méi)有人去做具體的實(shí)事了。同時(shí)，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者一旦換人，馬上就換了另外一套工作方式方法，拋開(kāi)制度和原則，造成領(lǐng)導(dǎo)大于制度的現(xiàn)象，讓員工無(wú)所適從。
“資源池”流向?qū)嵏杉?/div>
而在這種環(huán)境下，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須建立一種“基于人力資源的財(cái)物、信息資源運(yùn)行全面重組”的新模式，尋找聽(tīng)見(jiàn)炮聲的人。
簡(jiǎn)化管理釋放一線活力
我們首先需要的就是識(shí)別誰(shuí)是實(shí)干家，或者誰(shuí)有實(shí)干家的潛質(zhì)，值得培養(yǎng)?在選人上，首先注重選擇那些基礎(chǔ)能力強(qiáng)的人，在日常工作細(xì)節(jié)上做得更好的人，在某一方面能夠深入鉆研的人。在企業(yè)內(nèi)部人才選拔上，把所有人放在一個(gè)公平公正的平臺(tái)上，進(jìn)行公開(kāi)透明的競(jìng)爭(zhēng)，用業(yè)績(jī)和結(jié)果來(lái)評(píng)判，用實(shí)際業(yè)績(jī)和結(jié)果來(lái)選拔。
在用人上，給予那些做實(shí)事的人更多的鍛煉機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)人去挑戰(zhàn)更加困難的目標(biāo)。對(duì)使用的人充分信任，充分放權(quán);在管理人上，簡(jiǎn)化管理，只設(shè)置一些不可觸犯的原則底線，以及一些簡(jiǎn)單的制度規(guī)定。
那么，如何把放權(quán)做好，哪些應(yīng)該放權(quán)，哪些不應(yīng)該放權(quán)，放權(quán)之后應(yīng)該怎么做，怎么進(jìn)行更有效的管理呢?首先，在做什么上要嚴(yán)格控制，這是關(guān)乎公司戰(zhàn)略以及公司核心業(yè)務(wù);在怎么做上，放松要求和控制，充分放權(quán)，由專(zhuān)業(yè)人士來(lái)進(jìn)行選擇。與信息相關(guān)的事項(xiàng)，應(yīng)該充分放權(quán)，因?yàn)橹挥凶钯N近市場(chǎng)的，最貼近實(shí)際情況的人，才能夠掌握最及時(shí)準(zhǔn)確的信息。
如何建立“資源池”法則：
第一，把企業(yè)資源(財(cái)物)從領(lǐng)導(dǎo)者手中和部門(mén)手中剝離，以企業(yè)的名義擁有資源;
第二，建立事情與匹配資源的關(guān)系表;
第三，以投資的做法對(duì)資源進(jìn)行分配，專(zhuān)人負(fù)責(zé);
第四，資源分配的人對(duì)資源分配的合理性負(fù)責(zé)，嚴(yán)懲相互勾結(jié)的行為。
在考核上，用業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，用目標(biāo)進(jìn)行管理。實(shí)際業(yè)績(jī)與個(gè)人收入、個(gè)人評(píng)價(jià)、個(gè)人晉升等直接掛鉤，避免主觀評(píng)價(jià)。業(yè)績(jī)制考核能夠激發(fā)員工的積極性，最大程度地促使員工把時(shí)間和精力用到做實(shí)事上，減少內(nèi)耗行為。
但是，純粹的業(yè)績(jī)制考核，容易導(dǎo)致狼性，為了短期業(yè)績(jī)而不顧公司的長(zhǎng)期利益，也容易造成為了各自的利益而互相斗爭(zhēng)，為了業(yè)績(jī)而不擇手段，最終反而是對(duì)企業(yè)自身造成傷害。
為了避免這樣的情況出現(xiàn)，必須采取一些有效的措施來(lái)防范。首先，制定一些原則和底線，一旦違反原則，觸及底線，就必須嚴(yán)懲不貸。這樣可以把員工的行為和影響控制在一定的范圍之內(nèi)。
第二種辦法就是，在業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置上要更加有技巧。更多的設(shè)置綜合性的業(yè)績(jī)指標(biāo)而不設(shè)置單一的指標(biāo)。比如不設(shè)置市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額等單純的業(yè)績(jī)指標(biāo)，更多地設(shè)置市場(chǎng)回報(bào)率、利潤(rùn)率等綜合性的業(yè)績(jī)指標(biāo)。
同樣的，在目標(biāo)設(shè)定上，我們更應(yīng)該做的是，把總目標(biāo)分成更小的子目標(biāo)1、子目標(biāo)2等。然后把子目標(biāo)分配給業(yè)務(wù)部門(mén)或者個(gè)人來(lái)完成。如有必要，再把子目標(biāo)1按照步驟1、步驟2、步驟3等來(lái)完成。這樣更容易進(jìn)行評(píng)判對(duì)最終目標(biāo)的影響，也更容易控制。
因?yàn)樵谟萌松弦脤?shí)干家，強(qiáng)調(diào)員工的行動(dòng)力，強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)性，那么員工很有可能會(huì)遇到不是他職責(zé)范圍內(nèi)、但是又對(duì)企業(yè)很有利的事件，這個(gè)時(shí)候就需要員工自己主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，去完成這件事。那么相應(yīng)的，企業(yè)要建立一種事后補(bǔ)償機(jī)制，要讓員工的付出得到相應(yīng)的回報(bào)。
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