每個企業(yè)家都希望自己生產(chǎn)的產(chǎn)品能暢銷大江南北，但走進企業(yè)的產(chǎn)品陳列室，無論巨頭，還是中小企業(yè)，很多都是不溫不火的產(chǎn)品。

    這些產(chǎn)品的生命曲線，通常分三個階段。

    第一階段：興奮孕育。在這一階段，企業(yè)或受市場啟發(fā)或出于自身體驗，決定推出一個新產(chǎn)品。企業(yè)不會憑空推新產(chǎn)品，在他們看來，新產(chǎn)品或能滿足全新需求，或可填補某方面空白，或超越了競爭對手，或彌補了自身其他產(chǎn)品缺陷，是有價值有市場的。因此，企業(yè)在孕育這個產(chǎn)品時是興奮的。

    第二階段：錘煉推出。為了讓興奮點化作市場價值，企業(yè)絕不會畫餅充饑。在該階段，企業(yè)通常都會征求內(nèi)外意見，會根據(jù)市場調(diào)研去為新產(chǎn)品進行，從產(chǎn)品研發(fā)到品質(zhì)保證到外在宣傳等一系列加碼工作。期間，有可能會遭遇誤解、拒絕、懷疑，資本、原料、人員等一大堆困難。路山回九轉(zhuǎn)，心始終不懈。產(chǎn)品就是這樣在千錘百煉中新生了。

    第三階段：困難成長。對于產(chǎn)品的新生，企業(yè)總是抱著某種或利潤或銷量，或知名度或美譽度等潛在的預(yù)期。但原本看來完美的產(chǎn)品，一投放市場。本以為完美的計劃瞬間成了紙糊的老虎。消費者不接受，經(jīng)銷商不認(rèn)同，團隊凝聚力發(fā)生松懈，一大堆疙瘩都要去解開。最開始，企業(yè)家往往是耐心的，覺得時間會證明一切。但從運營過程看，解開了一個疙瘩，更多的疙瘩接踵而至，處理了一批問題還有更多的問題在等著。更甚而，產(chǎn)品推出后，沒有任何問題，只是門前冷落車馬稀，于是企業(yè)就反思，就嘗試變化，一而再再而三的變化。不管是變化還是解決問題抑或堅持，在經(jīng)過半年一年乃至更久時間的考驗后，企業(yè)也懷疑了。當(dāng)初的質(zhì)疑重新進入腦海，企業(yè)累了，不耐煩了，等不了了。于是，隨著企業(yè)家有新的發(fā)現(xiàn)，新的興奮點，老產(chǎn)品就成了失寵的王妃，再也引不起企業(yè)家的關(guān)注，成了不溫不火的產(chǎn)品。

    一些企業(yè)的新產(chǎn)品成功了，一人得道雞犬升天，陳年積累的不溫不火的產(chǎn)品相對較少，更多企業(yè)，企業(yè)家雖然找到了新的興奮點，但下一個產(chǎn)品不過是上一個產(chǎn)品生命軌跡的延續(xù)，因此，走進該類企業(yè)的產(chǎn)品陳列室，不溫不火的產(chǎn)品占據(jù)了多數(shù)。

    對于這占據(jù)了很多陳列位的產(chǎn)品，大多企業(yè)家的態(tài)度是根據(jù)市場做決定，能賣就賣，實在不能賣就砍掉，反正不會再二次重視。但在筆者看來，市場的本質(zhì)是因變御勢，挫折曾經(jīng)有過，但并不意味著企業(yè)產(chǎn)品項目就永不會閃光，因此，企業(yè)只有適時重新發(fā)現(xiàn)、挖掘不溫不火產(chǎn)品價值，并系統(tǒng)配置運營，企業(yè)才能將積累變?yōu)樨敻唬怯肋h(yuǎn)奔波在掰玉米棒子的原始積累過程中。

    德克士最初主要目標(biāo)一線城市，希望與麥當(dāng)勞、肯德基爭雄，結(jié)局慘淡。但康師傅接棒后，重新挖掘品牌價值，曲線救國，主走三四線城市，同樣的品牌，卻做得風(fēng)生水起，成為中國炸雞的翹楚。王老吉是一個老產(chǎn)品，但僅僅因為挖掘出了新賣點，同樣的團隊市場結(jié)果卻從2004年起開始有天壤之別的變化。大多情況下，任何一個產(chǎn)品，不是沒有價值，而是價值沒有找到發(fā)揮的空間。

    第一、與時勢沒有接軌。頂新集團在經(jīng)營方便面前曾經(jīng)營油脂，質(zhì)量、廣告都無懈可擊，但收效甚小，無功而返。金龍魚九十年代初經(jīng)營小包裝油一舉成名。除了雙方實力、運作手法等原因外，國家放開小包裝油市場促進消費觀念變革是核心原因之一。因此，往前半步是先驅(qū)，一步就成了先烈。產(chǎn)品失敗有時并非戰(zhàn)之罪。

    第二、團隊不夠?qū)I(yè)。統(tǒng)一近年憑借老壇酸菜橫掃方便面市場，酸菜面本身2003年就在西南地區(qū)上了市，但經(jīng)統(tǒng)一新任掌舵團隊重新包裝，頓搖身一變，天下聞名。因此，同樣的產(chǎn)品，不同的團隊操作，結(jié)果同樣有別。

    第三、操作手法與產(chǎn)品價值本身不契合，就如上述所說，德克士等品牌，不同的手法操作，產(chǎn)品價值激發(fā)度就有明顯差異。

    當(dāng)然，要真正產(chǎn)生差異，使表面雞肋產(chǎn)品成鳳凰，絕非一蹴而就。必須有一個配套的過程。

    首先，必須根據(jù)市場重新分析價值。不是每個雞肋產(chǎn)品都是永遠(yuǎn)的雞肋，也不是每個雞肋產(chǎn)品都能重生。只有通過細(xì)致的產(chǎn)品價值分析，尋找市場機會點，形成系統(tǒng)對位當(dāng)前消費者需求的價值體系，才能拂去不溫不火產(chǎn)品身上的塵土。

    其次，必須有契合的推廣模式。“黃飛紅”從寫字樓著手，“六個核桃”走三四線禮品市場，凸顯差異創(chuàng)新性。只有價值與凸顯價值的手段相映成輝，石頭才能變成金。

    當(dāng)然，最核心的元素?zé)o疑還是團隊，不僅要有專業(yè)的營銷團隊，還要有專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團隊。畢竟領(lǐng)導(dǎo)團隊對產(chǎn)品的態(tài)度最終決定著傾向產(chǎn)品的資源數(shù)量，最終決定著它的命運。這就像最近的張默事件，如果看到他的缺陷，張國立大可回想張默的過去；但張國立是張默的父親，他理所當(dāng)然想兒子的好，理所當(dāng)然代兒子向公眾道歉，理所當(dāng)然要想盡辦法幫助兒子。實際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也只有抱著這種無比重視乃至珍視的態(tài)度對待那些如張默式的產(chǎn)品，多挖掘價值，少埋怨不是，不溫不火的產(chǎn)品才能最終浪子回頭，經(jīng)過蛻變，完成鯉魚跳龍門式的新的一躍！

    李明利，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌營銷第一人，北京方圓品牌營銷機構(gòu)董事長，中國著名實戰(zhàn)派品牌營銷專家，中國農(nóng)業(yè)品牌研究學(xué)院常務(wù)理事，中國農(nóng)業(yè)品牌營銷高峰論壇發(fā)起人，清華食品總裁研修班客座教授。

    李明利先生在農(nóng)業(yè)龍頭戰(zhàn)略制定、農(nóng)業(yè)龍頭品牌建設(shè)、區(qū)域品牌營銷、新產(chǎn)品營銷等諸多領(lǐng)域有著精深的見解，尤其擅長針對企業(yè)現(xiàn)狀，提供最具針對性的品牌營銷實戰(zhàn)方案，幫助企業(yè)穩(wěn)健、快速實現(xiàn)品牌和利潤提升。李明利先生開創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)鏈營銷”、“品牌作局戰(zhàn)略模型”、“聚點模型”、“本位營銷”、“品牌擴張論”等，已成為當(dāng)前中國企業(yè)界和營銷界最為矚目的熱點，先后為中糧集團、娃哈哈、中山水出、今麥郎、匯源、御食園、克明面業(yè)、稻香村、金路易、等百多家企業(yè)提供過品牌營銷服務(wù)。每年發(fā)表專業(yè)文章數(shù)十篇，著有農(nóng)業(yè)龍頭發(fā)展白皮書——《農(nóng)業(yè)龍頭》。

    企業(yè)的評價：見李明利越早，彎路走得越少！

 

    更多營銷管理，盡在：http://changxiangtd.cn/l47-1.html