在很多企業(yè)的客戶服務(wù)理念里，都有這樣一句耳熟能詳?shù)脑挘?ldquo;客戶就是上帝”。其實(shí)，客戶不一定是上帝，也不一定是企業(yè)的朋友，甚至有些正在“坑害”你。這絕非危言聳聽，如果一個客戶持續(xù)不能為你創(chuàng)造價值，相反地卻在增加企業(yè)的成本、吞噬企業(yè)的利潤，你還能把這樣的客戶當(dāng)成你的“上帝”或“朋友”嗎？既然這部分客戶不是你的“上帝”或“朋友”，你還會把他奉為神或繼續(xù)交往嗎？另外，很多企業(yè)在發(fā)展客戶初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齊撿，但是后來問題出現(xiàn)了，企業(yè)沒有精力管理那些小而雜的“雞肋客戶”，那些有規(guī)模的客戶就足以使企業(yè)忙得不可開交并且也賺得盆滿缽實(shí)。對于那些“食之無味，棄之可惜”的客戶，企業(yè)也不得不忍痛割愛，甚至讓給競爭對手。也就是說，企業(yè)要對客戶實(shí)施動態(tài)化、差異化管理，并對客戶進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。這樣不但有利于企業(yè)降低客戶成本，提升客戶利潤，也有利于企業(yè)把優(yōu)勢資源集中在那20％能給企業(yè)帶來核心利益的關(guān)鍵客戶。

　　必須對客戶進(jìn)行價值化研究

　　企業(yè)研究客戶、分析客戶，不只是企業(yè)對客戶進(jìn)行分類管理以及優(yōu)勝劣汰的需要，還是實(shí)施客戶激勵、客戶挽留等的需要。通過客戶分析，找出價值型客戶群、潛力型客戶群、過度服務(wù)客戶群及潛在客戶群，這對企業(yè)的客戶管理決策會產(chǎn)生重要影響。下面通過表格的形式把各類客戶群的特征加以描述，請見下表：

　　可見，企業(yè)要“研究”的就是“客戶價值”，以客戶價值為基準(zhǔn)進(jìn)行客戶管理。

　　其實(shí)，在服務(wù)定位時企業(yè)就要對客戶進(jìn)行研究，明確哪些人群才有資格成為企業(yè)的目標(biāo)客戶，對客戶進(jìn)行精準(zhǔn)定位，然后企業(yè)堅(jiān)定不移地為這一部分客戶服務(wù)，這是企業(yè)發(fā)展客戶的一種思路。實(shí)際上，只有很少一部分企業(yè)能做到這一點(diǎn)，更多的企業(yè)則采取了“邊發(fā)展，邊優(yōu)化”的思路，即“先生存，再發(fā)展”，在企業(yè)隨著服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷拓展，再對客戶價值加以研判，然后再進(jìn)行分類管理，或者實(shí)施優(yōu)勝劣汰。在這方面，電信業(yè)企業(yè)做得很好，如中國電信（或中國網(wǎng)通）的小靈通，以及中國移動、中國聯(lián)通，要逐月計(jì)算APRU（即平均用戶收入），這對企業(yè)決策或?qū)嵤┛蛻艄芾頍o疑是一個極大的幫助。并且，我們也看到，這些企業(yè)劃分高端客戶、中端客戶與低端客戶的標(biāo)準(zhǔn)也不是一成不變的，也是動態(tài)的，如何進(jìn)行劃分與企業(yè)規(guī)模與客戶規(guī)模有關(guān)。這樣做不但降低了客戶管理成本，更重要的是提高了客戶管理的效率，更有利于提升客戶價值。

　　客戶也要分三六九等

　　企業(yè)對客戶實(shí)施差異化管理是客戶關(guān)系管理的一個重要前提，這是雙向利益驅(qū)動：從企業(yè)的角度來說，客戶規(guī)模、利潤貢獻(xiàn)度等不同，也就是說不同客戶對企業(yè)貢獻(xiàn)的價值具有差異性，對于很多企業(yè)，80％的利潤往往是20％的客戶提供的。在這種情況下，企業(yè)就有必要對客戶進(jìn)行分類并區(qū)別對待，采取不同的服務(wù)政策與管理策略，使企業(yè)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出；從客戶的角度來說，客戶對分類管理也存在著潛在要求，那就是客戶需求呈現(xiàn)出日益多樣化、差異化和個性化的特點(diǎn)，客戶希望自己的個性化需求能夠得到滿足，而不僅是希望能夠滿足自己基本的需求，并認(rèn)為這是企業(yè)對自己的一種尊重。因此，客戶會努力在市場中盡可能地尋找能滿足自己個性化需求的企業(yè)，并與之建立合作關(guān)系。另外，不同客戶對增值服務(wù)的需求也不同，對于與企業(yè)建立深層次合作關(guān)系的客戶來說，客戶還希望能夠比其他客戶多得到一些增值服務(wù)，而客戶個性化需求和增值服務(wù)需求的滿足程度，對客戶滿意度和忠誠度有著巨大影響。
　　通常，在企業(yè)會把客戶分為關(guān)鍵客戶、重點(diǎn)客戶、一般客戶和維持客戶。在企業(yè)里，關(guān)鍵客戶與重點(diǎn)客戶的比例往往只占20％，卻貢獻(xiàn)著80％的利潤。下面的客戶數(shù)量金字塔和客戶利潤提供能力倒金字塔，體現(xiàn)了客戶類型、數(shù)量分布和創(chuàng)造利潤能力之間的關(guān)系：

　　不過，不同企業(yè)劃分客戶的標(biāo)準(zhǔn)與方法并不相同，有些企業(yè)按銷售額，有些企業(yè)按利潤額，還有些企業(yè)按消費(fèi)頻次……不過，這都不夠科學(xué)，最科學(xué)的劃分標(biāo)準(zhǔn)就是客戶價值，遺憾的是目前很多企業(yè)還沒有想到，或者受制于技術(shù)而不能實(shí)現(xiàn)。另外，對客戶進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是有一組綜合指標(biāo)，加拿大Geanal公司把客戶分為A、B、C、D四類客戶，在類別劃分上就考慮了訂單量、客戶信用等因素，并且對客戶數(shù)量情況如下：A類客戶占所有客戶的20％左右，B類客戶占所有客戶的30％左右，C類客戶占所有客戶的30％左右，D類客戶占所有客戶的20％左右。而IBM公司則對客戶做出如下分類：忠誠型客戶、快速成長型客戶、睡眠型客戶和值得重視和培養(yǎng)的客戶，在劃分客戶標(biāo)準(zhǔn)上也采取了多元的標(biāo)準(zhǔn)：忠誠度、滿意度、銷售額等指標(biāo)。

　　總之，把客戶進(jìn)行細(xì)分已經(jīng)成為一種時代潮流，只有把客戶分為三六九等，才能做到不對無價值客戶投入不必要的資源，才能實(shí)現(xiàn)精益管理。

　　不同客戶要不同對待

　　服務(wù)營銷戰(zhàn)的本質(zhì)是客戶爭奪戰(zhàn)，尤其是高質(zhì)量客戶（或者說優(yōu)質(zhì)客戶）的爭奪。評價一個客戶是否為優(yōu)質(zhì)客戶，不應(yīng)僅看眼前的客戶規(guī)模、交易量、交易額等指標(biāo)，更關(guān)鍵這個客戶對企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)度，以及該客戶的成長潛力，即要看客戶的終身價值。有很多企業(yè)簡單地把客戶劃分為大客戶與一般客戶，把大客戶視為衣食父母，其實(shí)大客戶也未必是優(yōu)質(zhì)客戶，也許有“量”無“質(zhì)”。因此，企業(yè)在進(jìn)行客戶管理時必須先識別出這種“假大戶”，別被“假大戶”的障眼法給蒙騙了。

　　對于“不同客戶要不同對待”，告訴我們不但要區(qū)分商業(yè)客戶與個人客戶，還要針對不同的客戶級別采取不同的管理，尤其在服務(wù)政策方面。其實(shí)，這不僅是企業(yè)向管理要效益的需要，也是客戶的需要。企業(yè)不妨從這個角度來考慮，如果企業(yè)采取“一刀切”的管理政策，一些高價值客戶可能會感到自己不被重視，并且也沒得到相應(yīng)回報(bào)，使這些客戶就容易失去積極性。另外，把用于高價值客戶身上的資源同樣用于中低價值客戶身上，這也容易造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，使企業(yè)有限的資源不能用在“刀刃”上。如果從客戶的角度來說，客戶需求越來越個性化，也不喜歡接受企業(yè)提供的“大眾化”服務(wù)，客戶喜歡通過差異來“顯示”他們與其他人群的區(qū)別。因此，企業(yè)在客戶管理政策的制定上必須“量體裁衣”，并且政策要能對低價值客戶形成激勵，促使他們向高價值客戶轉(zhuǎn)變。

　　總體來看，客戶管理工作的幾個重心：一是客戶分類，上文已有所闡述；二是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，包括客戶在市場區(qū)域、行業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等方面的構(gòu)成比例；三是根據(jù)分類制定差異化的客戶管理政策，既注重對客戶的保護(hù)與激勵，又注重客戶的個性化需求；四是客戶營銷，針對不同客戶采取不同的營銷策略；五是客戶優(yōu)勝劣汰，主要是“抓大放小”；六是客情關(guān)系維護(hù)，將在下文闡述。下面來看一個客戶分類管理的案例：IBM在讀客戶進(jìn)行科學(xué)分類后，采取相應(yīng)的對策：對忠誠型客戶，即對公司產(chǎn)品忠誠，但是銷售成長不大的客戶，采取“加強(qiáng)和保證客戶售后服務(wù)滿意度”的措施；對快速增長型客戶，即針對銷售增長非?？斓目蛻?，采取“將銷售人員增多，保證全面周到的銷售和服務(wù)”的對策；針對睡眠型客戶，即曾經(jīng)是公司的客戶，但是現(xiàn)在沒有新的業(yè)務(wù)和增長的客戶，采取“為他創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)造新的消費(fèi)”的對策；針對值得培養(yǎng)和重視的客戶，采取“積極跟進(jìn)，確保將信息和服務(wù)及時通告對方”的對策。

　　服務(wù)的同時不要忘了管理

　　我們知道，從管理的角度，可以分為計(jì)劃、組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制等職能，這些管理職能似乎都好理解。但是對于考核客戶，尤其大客戶，并根據(jù)考核結(jié)果做出獎懲，甚至實(shí)行客戶“裁員”，對很多企業(yè)來說恐怕是想都沒有想過的事情，即使想到了恐怕也沒有勇氣做。這就是如今的現(xiàn)實(shí)，大多數(shù)在客戶面前只管服務(wù)而疏于管理，或者不敢提管理，害怕客戶“飛”了。但實(shí)際上，企業(yè)行使對客戶的監(jiān)督、控制、考核、獎懲等職能如今已是勢在必行，尤且對于商型客戶。至于客戶會不會“飛”，關(guān)鍵還要看企業(yè)對客戶的價值創(chuàng)造能力，這是關(guān)鍵所在。如果企業(yè)與客戶合作缺乏“游戲規(guī)則”，那么企業(yè)注定要成為這場“游戲”的失敗者。下面從事前（合作開始前）、事中（合作中）、事后（合作結(jié)束后）三個階段方向性地來談一談如何行使這些管理職能，以利于企業(yè)與商業(yè)型客戶合作的長期與穩(wěn)定：

　　著名管理大師德魯克說過，“無法量度和評估的東西就是無法管理的東西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步”，在客戶管理方面亦是如此。2003年10月27日，美洲銀行和富利波士頓銀行宣布了合并計(jì)劃，到2004年4月1日，兩家銀行合并的法律程序全部完成。由于這次合并的特殊性，過渡期團(tuán)隊(duì)決定在美國東北的八個地區(qū)分階段實(shí)施變更計(jì)劃，每一個地區(qū)有有一個目標(biāo)日，也被這個團(tuán)隊(duì)稱為“客戶日”。從2004年8月14日第一個客戶日到2004年12月20日，公司向原富利波士頓銀行的客戶寄出了60多封聯(lián)系信，新發(fā)行了450萬張自助銀行卡和借記卡，換掉了45000個富利標(biāo)志。面對龐大的客戶量，以及如此之大的工作量，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理？在過去，這是很多企業(yè)都頭痛的問題，甚至想都不敢想，尤其中小企業(yè)。現(xiàn)在這樣的問題可以解決了，甚至可以說很輕松、很容易就可以解決了，這都要依靠CRM。我們都知道CRM，即客戶關(guān)系管理。CRM的主要含義就是通過對客戶詳細(xì)資料進(jìn)行深入分析，來提升客戶滿意度，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。對于客戶資料分析，包括客戶概況分析、客戶忠誠度分析、客戶利潤分析、客戶性能分析、客戶未來分析、客戶產(chǎn)品分析、客戶促銷分析。

　　從概念的角度來講，CRM通常是指由銷售、市場、服務(wù)、電子商務(wù)和呼叫中心這五個相輔相成的“功能應(yīng)用組件”構(gòu)成的營銷體系。通過CRM可以縮減銷售周期與銷售成本；增加企業(yè)收入；尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)的新渠道；提升客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度。在傳統(tǒng)企業(yè)引入電子商務(wù)后，企業(yè)把關(guān)注的重點(diǎn)由企業(yè)內(nèi)部效率轉(zhuǎn)向外部客戶。CRM理念恰恰體現(xiàn)了企業(yè)對客戶的尊重，在完整地認(rèn)識到企業(yè)的生命周期后，為客戶提供溝通的統(tǒng)一平臺，提高企業(yè)與客戶的接觸效率與客戶反饋率。對于一個完整而成功的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)至少要包括以下功能：通過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、移動通訊工具、電子郵件等多種渠道與客戶溝通。這樣可以使企業(yè)員工全面了解客戶關(guān)系，根據(jù)客戶的需求進(jìn)行交易，記錄獲得的客戶信息，在企業(yè)內(nèi)部做到信息共享。同時，對企業(yè)的市場計(jì)劃進(jìn)行整體規(guī)劃與評估，以及對各種銷售活動進(jìn)行跟蹤。另外，通過大量積累的動態(tài)資料，對市場和銷售進(jìn)行全面分析。

　　可以說，2002年是中國CRM市場的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前中國CRM列車目前已經(jīng)逐漸進(jìn)入了高速成長的快車道。根據(jù)GCCRM的評選結(jié)果來看，中國國際航空、上海大眾、招商銀行、歐萊雅中國、香格里拉酒店集團(tuán)、中宏保險、聯(lián)想集團(tuán)、索尼（中國）有限公司、惠氏制藥中國、復(fù)地集團(tuán)、上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司、華夏證券、貝塔斯曼中國、上海西門子移動通信、中外運(yùn)敦豪等17個行業(yè)、17家企業(yè)成為CRM實(shí)施的典型。無疑，這為中國企業(yè)樹立了楷模，也打破了“CRM是跨國公司的專利”的神話，將進(jìn)一步加速企業(yè)CRM進(jìn)程。