筆者是個經(jīng)銷商，從1992年子承接父業(yè)入行至今，與大大小小的廠家也打過不少交道。這些年與廠家合作，對抗、扯皮、互相設(shè)圈套乃至報復(fù)，感觸頗多：為什么做生意賺錢，反而扯出這么多事情出來?分析其中根源所在，就是一句話，廠商之間存在許多根本上的理解不對稱，通俗點(diǎn)來說，就是沒有多少廠家是真正懂經(jīng)銷商的，對經(jīng)銷商的了解過于膚淺，僅僅停留在表面，甚至是停留在廠家單方面的主觀意識上。當(dāng)然反過來說，也沒有多少經(jīng)銷商真正懂廠家的，否則向廠家伸手要起費(fèi)用來，就不會那么費(fèi)力了。我后來曾去廠家臥底學(xué)習(xí)，做過幾年廠家的業(yè)務(wù)人員，更是印證了這一點(diǎn)，許多廠家每年都有許多市場費(fèi)用不會花，甚至是浪費(fèi)掉，而經(jīng)銷商卻是不會要。問題出在哪里?廠家不懂經(jīng)銷商，究竟體現(xiàn)在哪些方面?
　　1.關(guān)系定位
　　廠家和經(jīng)銷商之間究竟是什么關(guān)系?表面上說起來自然是合作關(guān)系：大家平等合作，資源共享，合作共贏，有錢大家賺?？墒抢碚摼褪抢碚?，在實(shí)際的運(yùn)行中，廠家往往把廠商關(guān)系定位成上下級關(guān)系，把經(jīng)銷商看成是自己的下級，廠家則成為了管理者，按照上對下的思維角度，來看待與經(jīng)銷商的合作，要么是要求經(jīng)銷商配合廠家的什么活動，要么是要求經(jīng)銷商遵守廠家的什么規(guī)定，甚至，在有些場合也宣稱自己旗下有多少經(jīng)銷商，而不是說全國有多少合作伙伴。作為經(jīng)銷商老板，一貫是自由慣了，現(xiàn)在冒出來個要求這個要求那個的領(lǐng)導(dǎo)出來，會真心誠意的當(dāng)這個下級嗎?當(dāng)然了，在貨品短缺或是供不應(yīng)求的階段，的確會有些經(jīng)銷商跟在廠家屁股后面點(diǎn)頭哈腰，為了確保自己的進(jìn)貨，表面上的姿態(tài)也會做些，可這只是當(dāng)時的權(quán)宜之計而已，絕非經(jīng)銷商的真實(shí)意愿。問題是，有些廠家把經(jīng)銷商的這個狀態(tài)當(dāng)真了，真以為自己是領(lǐng)導(dǎo)了。
　　2.對經(jīng)銷商的了解有多少
　　管理的前提是了解，無論是追女朋友還是管經(jīng)銷商，道理是一樣的，只有深入了解，才能采取有效、有針對的管理措施。畢竟，在廠家眼里，從老板到業(yè)務(wù)人員，絕大多數(shù)都沒做過經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的真實(shí)狀況所知甚少，沒有準(zhǔn)確、到位的了解，在后期的管理和合作過程中，必然要出些偏差和錯失。說是這樣說，可是有幾個廠家肯去花費(fèi)精力了解經(jīng)銷商呢?當(dāng)然了，之所以不愿意去了解，要么認(rèn)為這經(jīng)銷商也挺簡單的：不就是一些做批發(fā)的個體老板嘛，低進(jìn)高出，唯利是圖，有什么好了解的?要么認(rèn)為對經(jīng)銷商了解“很深”了：都合作十來年了，跟親兄弟似的，還有什么不知道啊?但是連相處一輩子的夫妻相互之間還有許多不了解的地方，更別說商業(yè)場上的合作關(guān)系。再者說人都在變，去年所了解的情況，今年沒準(zhǔn)就變了。
　　筆者曾給一些廠家的業(yè)務(wù)人員做過關(guān)于如何管理經(jīng)銷商的培訓(xùn)課，在課程中講解許多經(jīng)銷商公司的特性和實(shí)際狀況?？墒呛芏鄻I(yè)務(wù)人員聽不進(jìn)去，甚至不耐煩，還有業(yè)務(wù)人員遞紙條提出異議，說我們上的是管理經(jīng)銷商的課程，怎么給我們講這么多經(jīng)銷商自身的東西干什么，這些東西我們不要聽，也沒什么用，直接告訴我怎么三下五除二就能搞定經(jīng)銷商的招數(shù)，最好是那些一招制敵、一槍致命的那種。筆者著實(shí)無語，在不了解對方的前提下，怎么可能有效的管理好經(jīng)銷商呢?難道這些經(jīng)銷商都是你們公司下級員工嗎?難道你們的產(chǎn)品在市場上已經(jīng)供不應(yīng)求了嗎?另外，目前好象還沒有那套管理體系，在廠家引進(jìn)之后，就可以立竿見影解決所有的經(jīng)銷商管理問題。
　　3.誰幫了誰?
　　有些廠家老板(尤其是一些著名企業(yè)的老板)在談及經(jīng)銷商時，喜歡聲稱我們廠家?guī)椭?jīng)銷商賺了多少錢，培養(yǎng)出多少多少個百萬富翁。還會說許多和他們廠家合作的經(jīng)銷商，當(dāng)年不過是路邊小店的規(guī)模而已，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成公司、成企業(yè)了，要不是經(jīng)銷我們公司產(chǎn)品，那有他們的今天。然后總結(jié)，都是我們成就了經(jīng)銷商的事業(yè)，所以這些經(jīng)銷商對我們廠家都是很有感情的。
　　經(jīng)銷商也是這么認(rèn)為的嗎?不是!壓根不是!在這個問題上，經(jīng)銷商的看法和廠家老板的看法可以說是完全相反的：第一，經(jīng)銷商認(rèn)為，這些年我的確在廠家的這個產(chǎn)品經(jīng)銷上賺了些錢，但是，這些錢可不是廠家送給我的，而是自己投入了大量精力和財力，在下游客戶和消費(fèi)者身上一點(diǎn)點(diǎn)賺來的。第二，廠家反而要感謝我，要不是我這些年來用心的經(jīng)營廠家的產(chǎn)品，他們能有這么好的銷量嗎?能有這么好的市場基礎(chǔ)嗎?第三，難道只有做他們的產(chǎn)品才有錢賺嗎?難道做別的廠家產(chǎn)品就沒錢賺嗎?
　　4.瞎指揮
　　不懂經(jīng)銷商也算了，有些廠家對經(jīng)銷商瞎指揮，不考慮經(jīng)銷商自身的投入習(xí)慣、經(jīng)營風(fēng)險、資源狀態(tài)、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的前提下，要求經(jīng)銷商去配合廠家所謂的市場規(guī)劃。并且，為了達(dá)到讓經(jīng)銷商聽話的目的，還會安排些所謂的專家教授給經(jīng)銷商培訓(xùn)上課，試圖通過專家的嘴巴來給經(jīng)銷商洗腦，讓經(jīng)銷商知道，專家都是這么說的，廠家的決策是英明的，是正確的?？墒?，難道經(jīng)銷商的智力就低下到如此程度嗎?幾場培訓(xùn)就能把經(jīng)銷商的腦袋洗了?那也太神奇了。廠家之所以喜歡去指揮經(jīng)銷商，第一廠家認(rèn)為，自己比經(jīng)銷商聰明，比經(jīng)銷商發(fā)達(dá)，比經(jīng)銷商先進(jìn)，并且是站得高、看得遠(yuǎn)，有學(xué)識，有見地，完全具備指揮經(jīng)銷商的資格。第二市場是廠家的，經(jīng)銷商只不過是其中的經(jīng)營者，為了全國整體的規(guī)劃和步調(diào)，當(dāng)然得要服從所管理、服從指揮了。第三，廠家往往認(rèn)為經(jīng)銷商都是些唯利是圖，只進(jìn)不出的家伙，要不有所控制和指揮，這市場還不知道給做成什么樣子?
　　在經(jīng)銷商看來，市場是自己一點(diǎn)點(diǎn)做起來的，也是自己在指揮，在管理，現(xiàn)在廠家的人跑過來告訴我說，市場要這么做，要那么做，憑什么?難道我以前的操作手法都是錯的嗎?本地市場有很多特殊性你們廠家知道嗎?按照廠家的要求和指揮，我得進(jìn)行多大的投入，承擔(dān)多少風(fēng)險，生意本是求財，但不是火中取栗，風(fēng)險是首要的，少賺點(diǎn)沒關(guān)系，可別讓我虧啊?再者說，經(jīng)銷商又不可能只做一個廠家的產(chǎn)品，而是在經(jīng)營一個產(chǎn)品群，在這個產(chǎn)品群里，各個產(chǎn)品之間如何搭配，如何組合，輕重緩急，前后次序，自己心里有數(shù)的很，每個廠家都要求經(jīng)銷商把自家的產(chǎn)品放在首位，這怎么可能呢?
　　別看廠商之間存在多少種復(fù)雜的關(guān)系，涌現(xiàn)出多少棘手的問題，會帶來多少多少麻煩，其實(shí)廠商矛盾的根源就在于理解的不對稱。從責(zé)任的角度來說，廠家得要承擔(dān)更多；從問題的嚴(yán)重性和現(xiàn)實(shí)性來說，九成的廠家還處在不懂經(jīng)銷商的階段。