國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)質(zhì)在只是流通商。其主要功能主要定位上倉(cāng)儲(chǔ)和配送兩個(gè)方面。正因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商職能的弱化，部分企業(yè)更是將經(jīng)銷(xiāo)商定位為“搬運(yùn)工”.對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商功能的弱化，一方面是企業(yè)很難選擇到合適的 經(jīng)銷(xiāo)商的 無(wú)奈之舉；另一方面是廠方加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。在廠商搏奕的兩端，兩者之間是呈不對(duì)應(yīng)性。有規(guī)模有實(shí)力的企業(yè)更是將經(jīng)銷(xiāo)商納入了自己的管理之下。經(jīng)銷(xiāo)商作為弱勢(shì)群體，處于被動(dòng)不可控狀態(tài)。這就給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)兩大課題。一是經(jīng)銷(xiāo)商如何取得自己的平等地位，維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)利呢？二是國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)之路如何走？
　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呼喚“營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家”式的經(jīng)銷(xiāo)商。但可惜這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商并未真正實(shí)現(xiàn)。其原因有兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)大環(huán)境，還難以造就出這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷(xiāo)售額十個(gè)億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷(xiāo)商，難只是規(guī)模的 擴(kuò)大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷(xiāo)商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場(chǎng)，總覺(jué)得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷(xiāo)商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開(kāi)超市。立足于當(dāng)下的少之又少。目前情況之下，國(guó)內(nèi)很難出現(xiàn)類(lèi)似于“寶隆洋行”式的經(jīng)銷(xiāo)商。
　　立足于當(dāng)前市場(chǎng)狀況，現(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商日子也越發(fā)難過(guò)。以前那種店們一開(kāi)，財(cái)源滾滾來(lái)的機(jī)會(huì)已一去不復(fù)返了 。經(jīng)銷(xiāo)商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)。歸其類(lèi)主要以下十大方面：
　　一、經(jīng)營(yíng)方向：做產(chǎn)品專(zhuān)家，還是做渠道專(zhuān)家？
　　這個(gè)問(wèn)題涉及到一個(gè)定位的話題。經(jīng)銷(xiāo)商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷(xiāo)商都在承受著市場(chǎng)的積壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷(xiāo)商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問(wèn)著經(jīng)銷(xiāo)商你手上有多少?gòu)埮谱屇闳〉米罱K的勝利。這就要求經(jīng)銷(xiāo)商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。
　　經(jīng)銷(xiāo)商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：一 是成為某一品項(xiàng)的專(zhuān)業(yè)戶(hù)，銷(xiāo)售專(zhuān)家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)商常常見(jiàn)到的：牛奶大王，食用油大戶(hù)等。做牛奶的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的牛奶品種幾乎攘括了國(guó)內(nèi)所有的知名品牌和高中低價(jià)位的產(chǎn)品?？蛻?hù)想進(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類(lèi)的專(zhuān)家。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷(xiāo)商所推從。二是專(zhuān)做某一類(lèi)渠道。如專(zhuān)做餐飲渠道，專(zhuān)做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ?。把一?lèi)渠道做專(zhuān)做透，形成自己的渠道優(yōu)勢(shì)。成為渠道專(zhuān)家。
　　這兩種模式應(yīng)該說(shuō)各有利弊。做產(chǎn)品專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購(gòu)都是以品類(lèi)來(lái)劃分的。專(zhuān)做某一品類(lèi)，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二 便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來(lái)調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三 能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　弊端也很明顯：一 行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)傷害?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力差。二 難以取得廠家的大力支持。同類(lèi)競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對(duì)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商利用大于重用。
　　做渠道專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)為：一 便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。二 加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場(chǎng)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的 流轉(zhuǎn)率。
　　弊端：一 因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。二 容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。
　　通過(guò)以上對(duì)兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷(xiāo)商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過(guò)寬，而在于精。專(zhuān)耕于某一品類(lèi)的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。
　　二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？
　　快速消費(fèi)品的經(jīng)銷(xiāo)商都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷(xiāo)的產(chǎn)品不賺錢(qián)，賺錢(qián)的產(chǎn)品不暢銷(xiāo)”。既賺錢(qián)有暢銷(xiāo)的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷(xiāo)商分成兩大門(mén)派：一類(lèi)是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類(lèi)是我經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門(mén)派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的想法是：“無(wú)利不起早”。不賺錢(qián)的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商的想法是：“薄利暢銷(xiāo)”。利小但量大一樣賺錢(qián)。
　　經(jīng)銷(xiāo)商們就會(huì)問(wèn)：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷(xiāo)商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢？經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：一 將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類(lèi)。一類(lèi)產(chǎn)品有利無(wú)量，這類(lèi)產(chǎn)品屬于朝陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類(lèi)產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢(qián)。二類(lèi)產(chǎn)品是有量而利薄。這類(lèi)產(chǎn)品屬于夕陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類(lèi)產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶(hù)。三類(lèi)產(chǎn)品是有量而有利。這類(lèi)產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。二 這三類(lèi)產(chǎn)品在經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30-0-40%的比例范圍內(nèi)。三 對(duì)一類(lèi)產(chǎn)品，重在培育。對(duì)二類(lèi)產(chǎn)品適當(dāng)控制銷(xiāo)量。三類(lèi)產(chǎn)品不輕易減價(jià)。
　　總之經(jīng)銷(xiāo)商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢(qián)?！　?
　　三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？
　　第一代的經(jīng)銷(xiāo)商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)；小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉(cāng)庫(kù)。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷(xiāo)商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。第一 企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二 人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三 家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。
　　經(jīng)銷(xiāo)商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過(guò)渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：一 讓一些元老級(jí)的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類(lèi)人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢(qián)買(mǎi)個(gè)清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷(xiāo)商，建議把分布在親戚手中的股份購(gòu)買(mǎi)回來(lái)。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語(yǔ)權(quán)。才能避免在一些原則問(wèn)題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。四 敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢(qián)聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性?！　?
　　四、人員管理：如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制？
　　經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷(xiāo)售提成的模式。這種模式比較的簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：一 是產(chǎn)品什么好銷(xiāo)，業(yè)務(wù)人員就銷(xiāo)售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷(xiāo)售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　應(yīng)該說(shuō)：大部分經(jīng)銷(xiāo)商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是 一手培養(yǎng)出來(lái)的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的 客戶(hù)資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷(xiāo)商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，尤為重要。
　　經(jīng)銷(xiāo)商如何建立其有效的 績(jī)效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：一 是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷(xiāo)售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專(zhuān)員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專(zhuān)職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。二 依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。三 按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來(lái)制定提成標(biāo)準(zhǔn)。四 制定月度銷(xiāo)售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷(xiāo)售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類(lèi)制定分項(xiàng)目標(biāo)。五 定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。六 讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的 歸宿感。
　　五、庫(kù)存管理：如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨？
　　廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷(xiāo)售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷(xiāo)商不合理的壓庫(kù)。給經(jīng)銷(xiāo)商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正?；剞D(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷(xiāo)商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商相威脅。本月經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷(xiāo)商。