最近幾年，隨著農(nóng)藥市場(chǎng)容量的逐漸擴(kuò)大，渠道問(wèn)題也成為業(yè)內(nèi)人士最關(guān)心的話題。我們處在一個(gè)“渠道為王”的市場(chǎng)里，渠道問(wèn)題和沖突就像是農(nóng)藥企業(yè)難以擺脫的頑疾，面對(duì)如此繁多的渠道問(wèn)題，企業(yè)管理層及營(yíng)銷人員一般窮于應(yīng)付。本文以A公司為例子來(lái)探討農(nóng)藥企業(yè)所面臨的渠道沖突，并給出解決策略，期望給大家?guī)?lái)借鑒。

　　A農(nóng)藥公司所面臨的渠道沖突

　　A公司是一家以農(nóng)藥研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為主，產(chǎn)學(xué)研一體化的大型農(nóng)化企業(yè)，創(chuàng)業(yè)十幾年來(lái)一直依靠技術(shù)創(chuàng)新打響品牌，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地乃至一些海外地區(qū)。A農(nóng)藥公司在渠道創(chuàng)建初期選擇分銷商的層次參差不齊，大多數(shù)是從個(gè)體戶發(fā)展起來(lái)的中小型民營(yíng)企業(yè)，它們與A公司現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，有的還缺乏充足的運(yùn)營(yíng)資金、合格的專業(yè)銷售人員，同時(shí)在管理溝通上也受到很大限制。但受許多客觀因素限制，A公司在進(jìn)入市場(chǎng)初期，市場(chǎng)營(yíng)銷的工作重心都圍繞著如何擴(kuò)大盈利和市場(chǎng)份額，不得不暫時(shí)選擇資質(zhì)稍差、但渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的中間商，忽略了營(yíng)銷渠道的建設(shè)和優(yōu)化。加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成了A公司對(duì)渠道管理效率低下，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)嚴(yán)重影響到公司業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些渠道沖突具體表現(xiàn)在如下幾方面：

　　責(zé)任沖突

　　原有的渠道分銷商當(dāng)規(guī)模發(fā)展到一定程度之后，他們的心態(tài)往往會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，很可能不愿意投入更多精力和資金去擴(kuò)大發(fā)展，也不想全力以赴推廣廠商的產(chǎn)品。A公司的分銷渠道中就存在這種情況，有實(shí)力的分銷商不愿意投入全部精力銷售公司的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而主推那些利潤(rùn)較高和市場(chǎng)需求更高的其它產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象，并且實(shí)力強(qiáng)大的分銷商也沒(méi)有時(shí)刻與廠商分享市場(chǎng)信息，市場(chǎng)進(jìn)展情況反饋緩慢;而那些愿意大力銷售A品牌農(nóng)藥的分銷商則實(shí)力有限，難以達(dá)廠家的期望值，處于有一單做一單的情況，自然不會(huì)在市場(chǎng)拓展上有很大的斬獲。而A農(nóng)藥公司作為廠商，有時(shí)候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對(duì)分銷商在運(yùn)作上的指導(dǎo)，直接影響了他們對(duì)供貨商及整個(gè)渠道的信任。這樣不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。

　　價(jià)格沖突

　　激烈而殘酷的競(jìng)爭(zhēng)致使市場(chǎng)重心偏向于消費(fèi)者，為了擴(kuò)大銷量，分銷商在銷售產(chǎn)品時(shí)必須提供給顧客比較之后認(rèn)可的合理價(jià)格。由于品牌、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量等多方因素的制約，A品牌農(nóng)藥的價(jià)格政策是有底線的，而分銷商總是誘導(dǎo)廠商盡可能的讓利來(lái)保證自己的利潤(rùn)，并且在銷售過(guò)程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價(jià)格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價(jià)格政策。而A公司在制定產(chǎn)品價(jià)格和利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)為保證自己利益，并沒(méi)有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長(zhǎng)期共贏，其價(jià)格政策也難以博得分銷商的認(rèn)同。因此，A公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點(diǎn)和銷售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價(jià)格沖突。

　　服務(wù)沖突

　　對(duì)于以做終端零售為主的農(nóng)藥品牌，最要緊的服務(wù)工作就是交貨周期，及時(shí)而迅速的交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場(chǎng)的重要保證。而A公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進(jìn)行備貨，有時(shí)因節(jié)假日或天氣突變引起的交貨周期延遲而無(wú)法履行對(duì)終端客戶的承諾，造成商機(jī)喪失。在倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)上面，A公司希望分銷商對(duì)產(chǎn)品做一定量的庫(kù)存準(zhǔn)備;而分銷商則希望A公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉(cāng)庫(kù)，隨時(shí)保證庫(kù)存供應(yīng)，降低自己的庫(kù)存成本。雙方都從自身利益的角度來(lái)考慮問(wèn)題，各自期望采取不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。

　　除了以上三點(diǎn)，由于廠商和分銷商的管理理念、營(yíng)銷戰(zhàn)略、價(jià)值觀念的不同而導(dǎo)致的矛盾沖突也時(shí)有發(fā)生。

　　渠道沖突的解決策略

　　廠商和分銷商一開(kāi)始合作時(shí)就好比戀愛(ài)中的一對(duì)戀人，雙方只看中對(duì)方優(yōu)點(diǎn)——產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)情況好，產(chǎn)品銷售就暢通，彼此都有利可圖;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、利潤(rùn)降低，雙方關(guān)系開(kāi)始緊張，長(zhǎng)此以往矛盾加深，沖突在所難免。問(wèn)題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對(duì)雙方都會(huì)造成不可挽回的損失。

　　通過(guò)對(duì)A農(nóng)藥公司和分銷商之間的沖突分析，我們可以得出以下結(jié)論：1)廠商和分銷商的發(fā)展永遠(yuǎn)是不斷變化的。A公司和分銷商的關(guān)系也經(jīng)歷了由親密無(wú)間到出現(xiàn)摩擦、矛盾逐漸激化、爆發(fā)沖突，甚至發(fā)展到?jīng)Q裂，再重新尋找合作伙伴等，這些都體現(xiàn)了雙方關(guān)系的動(dòng)態(tài)性變化;2)廠商和分銷商的矛盾之一表現(xiàn)在爭(zhēng)奪渠道控制權(quán)上，本質(zhì)上仍是為了自己獲得更多利益而進(jìn)行的較量;3) 廠商和分銷商之間的關(guān)系還受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，各自的營(yíng)銷戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，都會(huì)對(duì)渠道成員的要求發(fā)生變化，必然會(huì)影響到雙方關(guān)系一一廠商發(fā)展了，想尋找更有實(shí)力的合作伙伴，分銷商強(qiáng)大了，想經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更大、更優(yōu)秀的產(chǎn)品; 4)要實(shí)現(xiàn)廠商與分銷商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，必須維持好上下游關(guān)系，雙方的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)共贏;5)當(dāng)廠商和分銷商之間出現(xiàn)摩擦，一定要及時(shí)溝通，求同存異，多從自身尋找問(wèn)題根源進(jìn)行解決。

　　我們必須要充分了解，廠商和分銷商的關(guān)系是一種相互依存、相互斗爭(zhēng)，不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的動(dòng)態(tài)關(guān)系。解決這兩方之間的矛盾不能簡(jiǎn)單的隨意模仿，必須尋找病因?qū)ΠY下藥，根據(jù)特定的渠道關(guān)系具體問(wèn)題具體解決。針對(duì)A農(nóng)藥公司，建議采取如下做法：加大對(duì)分銷商的控制

　　像A農(nóng)藥公司這樣有相當(dāng)實(shí)力的廠商，有時(shí)也會(huì)成為相對(duì)弱勢(shì)的一方，即便是營(yíng)銷渠道都是由該公司自己來(lái)設(shè)計(jì)的，但其營(yíng)銷功能和市場(chǎng)的主導(dǎo)力量更多地分配在整個(gè)渠道系統(tǒng)中，所以A公司要達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，就必須加強(qiáng)對(duì)渠道成員的影響與控制：

　　1)避免對(duì)分銷商過(guò)于依賴，必須平衡渠道力量，將分銷商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，避免形成渠道成員中一家獨(dú)大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷商力量過(guò)大時(shí)，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如加大對(duì)一部分小渠道成員的支持力度，從而達(dá)到平衡力量目的，避免過(guò)于依賴某些大的分銷商。

　　2)必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，如定價(jià)、折扣、重要終端的把控等，A公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場(chǎng)，接觸促銷員及消費(fèi)者，并直接參與重要終端的大型促銷活動(dòng)，及時(shí)與分銷商溝通。這種做法可能暫時(shí)降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商以及了解市場(chǎng)一線的動(dòng)態(tài)。

　　3)給分銷商比較理想的利潤(rùn)空間及激勵(lì)措施，可以使分銷商按照A公司的既定目標(biāo)進(jìn)行合作，這種策略可以說(shuō)是最有效的控制手段。A公司應(yīng)該在產(chǎn)品出廠價(jià)和終端零售價(jià)之間留出一定的空間，并在促銷及品牌推廣上給到經(jīng)銷商一定的人力支持;對(duì)于業(yè)績(jī)好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎(jiǎng)勵(lì)等;除了這些金錢(qián)方面的，A公司還可以在售后服務(wù)支持、幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會(huì)輕易背叛廠商，但分銷商有時(shí)也會(huì)經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此A公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵(lì)措施來(lái)控制分銷商。

　　4) A公司應(yīng)利用自己長(zhǎng)期的發(fā)展愿景來(lái)影響分銷商。每個(gè)的企業(yè)都有自己的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管大多數(shù)經(jīng)營(yíng)A品牌農(nóng)藥的分銷商成立時(shí)間不長(zhǎng)，但他們也會(huì)關(guān)注廠商的信譽(yù)和經(jīng)營(yíng)理念，分銷商都愿意跟有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，A農(nóng)藥公司在培養(yǎng)分銷商時(shí)就應(yīng)把自己的經(jīng)營(yíng)理念闡述清楚，使分銷商充分了解企業(yè)的綜合實(shí)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，產(chǎn)生對(duì)未來(lái)合作的期許，堅(jiān)定不久的將來(lái)便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標(biāo)。這樣一來(lái)，分銷商就會(huì)表現(xiàn)出足夠的忠誠(chéng)度，從而利于A公司對(duì)渠道的控制。

　　5)A公司應(yīng)從日常管理、開(kāi)拓市場(chǎng)、產(chǎn)品使用技術(shù)等方面對(duì)分銷商的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個(gè)專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)技術(shù)來(lái)進(jìn)一步控制和影響分銷商，以形成更加緊密的合作關(guān)系。

　　6)采取淘汰措施刺激渠道成員，可以使渠道成員產(chǎn)生壓力。A農(nóng)藥公司應(yīng)根據(jù)分銷商的綜合實(shí)力及合作態(tài)度等對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對(duì)于優(yōu)秀的分銷商增加獎(jiǎng)勵(lì)力度;對(duì)于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無(wú)效的情況下實(shí)行淘汰制。這樣可以使分銷商加強(qiáng)與廠商的配合，廠商則通過(guò)分銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制。

　　綜上，A農(nóng)藥公司借由這些對(duì)分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激和激勵(lì)渠道成員，達(dá)到了對(duì)渠道成員的有效控制目的。這樣一來(lái)，A公司在解決渠道沖突時(shí)便可以游刃有余、應(yīng)付自如了。

　　解決渠道沖突的具體措施

　　加大對(duì)分銷商的控制，只是減少渠道沖突的先決條件。我們還應(yīng)要注意，渠道沖突有惡性的也有良性的，有些沖突可以避免，有些則難以避免。渠道沖突管理的目標(biāo)不是規(guī)避所有的沖突，而是主要控制惡性沖突的發(fā)生，這樣才能保障渠道的健康發(fā)展。

　　化解廠商和分銷商之間的矛盾、沖突，必須秉持長(zhǎng)久合作、互相信任的原則，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營(yíng)理念，以打造出利益一體化的渠道管理體系。渠道的管理必須以渠道成員的能力互補(bǔ)為前提，確立成員之間的合作伙伴關(guān)系，以達(dá)到雙贏效果，這其中，廠商仍然是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，然后雙方共同執(zhí)行。具體來(lái)講，A農(nóng)藥公司應(yīng)通過(guò)以下措施來(lái)解決渠道中的沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：

　　1)建立一個(gè)由廠商和分銷商組成的價(jià)值一體化的渠道管理體系。A農(nóng)藥公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營(yíng)銷的外界因素，并不收納于自身的營(yíng)銷戰(zhàn)略中。A公司這種輕視渠道、忽略企業(yè)應(yīng)有責(zé)任的做法，造成渠道成員與廠商利益的嚴(yán)重不一致，使廠商與分銷商之間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，A農(nóng)藥公司作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，這樣才能做到合拍、默契。只有價(jià)值利益一體化才能順利化解渠道矛盾，廠商、分銷商雙方的地位才能得以平等。

　　2)在多級(jí)渠道結(jié)構(gòu)中，實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系。A農(nóng)藥公司可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級(jí)差利潤(rùn)分配結(jié)構(gòu)，使每一層級(jí)的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤(rùn)。具體來(lái)講，A品牌農(nóng)藥應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價(jià)、出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)、零售價(jià)等綜合價(jià)格體系，以留給分銷商足夠的利潤(rùn)空間。

　　3)A農(nóng)藥公司制訂營(yíng)銷策略時(shí)，應(yīng)深入了解市場(chǎng)，全面地考慮價(jià)格、渠道、劑型、消費(fèi)者等市場(chǎng)因素，如果背離渠道、與市場(chǎng)脫節(jié)，分銷商在營(yíng)銷執(zhí)行中便會(huì)根據(jù)實(shí)際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過(guò)程會(huì)與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道沖突，也由此形成分銷商和廠商的對(duì)立。

　　4)渠道成員在特定的時(shí)期內(nèi)互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過(guò)互換工作人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場(chǎng)經(jīng)歷，深入體會(huì)雙方的困難。在發(fā)生渠道沖突時(shí)，渠道成員都能從對(duì)方的角度考慮問(wèn)題，從而可大大緩解雙方矛盾。

　　5)A農(nóng)藥公司在進(jìn)行渠道成員的選擇時(shí)，不能僅以資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對(duì)象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營(yíng)理念、信譽(yù)、價(jià)值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價(jià)值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。

　　6)渠道成員間的溝通不僅僅局限于廠商向分銷商傳達(dá)新的銷售政策、價(jià)格體系或營(yíng)銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場(chǎng)信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：①?gòu)S商研發(fā)新品時(shí)可以征求分銷商的意見(jiàn)，對(duì)于消費(fèi)者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán);②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫(kù)存情況、銷售旺季的到貨周期等信息都應(yīng)開(kāi)誠(chéng)布公地告知分銷商;③廠商該隨時(shí)充分了解分銷商的庫(kù)存量和庫(kù)存結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)分銷商合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫(kù)存和資金壓力，對(duì)分銷商的滯銷產(chǎn)品做促銷指導(dǎo);④廠商和分銷商應(yīng)共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動(dòng)等。

　　總之，解決廠商和分銷商之間渠道沖突的措施可能還有很多，這都有待A公司和其它的農(nóng)藥企業(yè)不斷地進(jìn)行探索和實(shí)踐。值得注意的一點(diǎn)是，農(nóng)藥市場(chǎng)是變化莫測(cè)的，任何措施都不是萬(wàn)能的、一成不變的，廣大農(nóng)藥企業(yè)要不斷完善自身的營(yíng)銷渠道來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地。

　　更多營(yíng)銷管理，請(qǐng)關(guān)注新農(nóng)資360