走向“品牌”很難
加多寶與廣藥的商標(biāo)紛爭，在快銷圈引發(fā)熱議。旁觀者開始分成兩個(gè)陣營，并被分別貼上“品牌制勝”和“渠道為王”兩大派系。前者強(qiáng)調(diào)“品牌”占置消費(fèi)者心智的重要性，“銷售主要由消費(fèi)者主動(dòng)性購買形成的‘貨品流拉力’”；后者強(qiáng)調(diào)“品牌”沒有“渠道”作為基礎(chǔ)就是浮云，“銷售主要由渠道力量向消費(fèi)者推銷形成貨品流動(dòng)‘推力’”。
20年來，這兩個(gè)觀點(diǎn)一直在互相碰撞。大部分本土快消品企業(yè)，都或多或少心存夢想地希望走向“品牌制勝”的道路。同時(shí)，現(xiàn)實(shí)情況中，成功的本土快消品企業(yè)實(shí)際運(yùn)用的是“渠道為王”的企業(yè)發(fā)展方式。
20年來，很多沒有實(shí)際操作過快消品企業(yè)的營銷精英，都在希望引導(dǎo)本土快消品企業(yè)真正走向“品牌制勝”的康莊大道，但鮮有成功案例。
因?yàn)檫@是兩個(gè)存在巨大差異的營銷操作方式，不易切換。1997年至2000年期間，立白集團(tuán)曾經(jīng)花了很大力氣，希望通過提升品牌力，來升級整個(gè)營銷系統(tǒng)。一方面通過品牌力的提升，增大銷售毛利。另一方面，減少對“渠道推力”的依賴。但這個(gè)努力的最后效果并不十分明顯。
品牌需要體系的支撐
兩個(gè)模式實(shí)際上分別依托兩個(gè)截然不同的營銷體系。
對于品牌建設(shè)而言，無論在品牌建設(shè)初期，還是在品牌成熟期，都需要花費(fèi)巨大的先期投入，其有效的產(chǎn)出，需要企業(yè)有成熟的市場營銷體系作為前提。無論是大規(guī)模的目標(biāo)消費(fèi)者調(diào)研，還是極度依托數(shù)據(jù)化的決策體系，都講求無比精準(zhǔn)的決策來指導(dǎo)巨額投入這個(gè)邏輯，同時(shí)，這個(gè)模式需要對渠道具有強(qiáng)大的控制力，能按照企業(yè)預(yù)先制定的進(jìn)度表完成目標(biāo)量的渠道鋪貨。
這個(gè)模式中最成功的案例之一，是歐萊雅男士護(hù)膚品的上市。在歐萊雅完成對中國男士市場的一切準(zhǔn)備工作之后，于2007年1月開始向渠道鋪貨，一年后的2008財(cái)年，歐萊雅男士護(hù)膚品斬獲7億元市場銷售額。從0到7億，歐萊雅只用了2年時(shí)間。這就是品牌拉力的無邊魅力。
在這個(gè)成功背后，至少有四個(gè)出色的營銷體系在起效：
1.產(chǎn)品功能訴求的準(zhǔn)確定位，針對男士的醒膚定位，以及把臉部清潔作為重點(diǎn)品類；
2.出乎所有對手預(yù)料但在后來被證明無比正確的價(jià)格定位，其39元的潔面乳定價(jià)，至今成為幾乎所有男士產(chǎn)品的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；
3.大面積滲透KA的渠道策略，而家化一直將男士產(chǎn)品作為品牌補(bǔ)充，依托在百貨店女士品牌專柜銷售；
4.以套裝為主的促銷策略，將“100ml潔面乳+50ml潔面乳”進(jìn)行長期的大力度促銷活動(dòng)，讓天生擁有價(jià)格優(yōu)勢的曼秀雷敦男士都感到棘手。以“潔面乳+醒膚露”的組合優(yōu)惠套裝，長期占據(jù)中國男士SKU銷售冠軍位置。
當(dāng)然，以上所有這一切的成功，都基于歐萊雅新品鋪貨完全可以按照計(jì)劃作為前提。
國產(chǎn)企業(yè)成于渠道
