很多人都有類似的疑問：精細(xì)化管理的度是什么？如果必須達(dá)到某一種較高的度，會(huì)不會(huì)影響管理的成本？

　　我建議大家從四個(gè)角度去認(rèn)識(shí)：

　　第一，中國(guó)詞所有叫“化”的東西，其實(shí)都是指“過程”，“精細(xì)化管理”就是企業(yè)管理向深度推進(jìn)的一個(gè)“過程”，因此精細(xì)化管理沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)和度，我們雖然可以為企業(yè)管理的現(xiàn)狀作出比較準(zhǔn)確的水平評(píng)估，但從來沒有提出過一個(gè)精細(xì)化的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，沒有說做到某個(gè)程度就是精細(xì)化。在不同的歷史階段，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，處在不同的階段，管理水平如何都是一個(gè)比較概念。2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國(guó)中小企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)健康報(bào)告》提出2009年我國(guó)中小企業(yè)內(nèi)部管理水品屬于中下游，平均健康水平為6.57，處于亞健康狀態(tài)，這一結(jié)論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調(diào)查數(shù)據(jù)，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率5個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分析得出的。報(bào)告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評(píng)估雖然已經(jīng)數(shù)據(jù)化了，但也是對(duì)比而言，對(duì)比國(guó)內(nèi)大企業(yè)，對(duì)比國(guó)外中小企業(yè)，對(duì)比中國(guó)中小企業(yè)的過去。

　　第二，所有企業(yè)永遠(yuǎn)存在一個(gè)不斷提升，不斷修正，不斷完善的過程。嚴(yán)格意義上說，企業(yè)推行精細(xì)化管理不需要具備任何前提性的素質(zhì)和條件，你只要是個(gè)真正的企業(yè)，就可以搞精細(xì)化管理，那就是對(duì)照你的過去，也可以對(duì)照你的同行，或者對(duì)照你的標(biāo)桿企業(yè)來分析。當(dāng)然，這需要系統(tǒng)考慮，但實(shí)際推進(jìn)仍然是一個(gè)階段一個(gè)階段的，是一部分指標(biāo)一部分指標(biāo)的，我們?cè)?ldquo;精細(xì)化管理特訓(xùn)營(yíng)”上都會(huì)列出中小企業(yè)回去可以立即著手的事情，可以同時(shí)展開，也可以先選擇其中的幾件事做起來。應(yīng)該說，此時(shí)你已經(jīng)在推進(jìn)精細(xì)化管理了，盡管不夠全面，也沒到位，但那一定是精細(xì)化的一個(gè)過程。

　　第三，精細(xì)化管理依然比我們所說的常規(guī)管理要做得更通透，那么會(huì)不會(huì)加大管理的成本呢，我的答案非常堅(jiān)決，絕對(duì)不會(huì)。現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)管理非常粗放，表面看你做事很快，實(shí)際上你是緩慢的。你的很多規(guī)范整理沒花什么時(shí)間，但后來由于規(guī)范不到位帶來的最終效果上的麻煩將要付出更大的代價(jià)；你很多東西前面沒說清楚，你后面去彌補(bǔ)這個(gè)沒有說清楚帶來的混亂，你將要付出更多的成本。重新去收拾舊山河，常常是改造和維修一座舊房子比蓋一座新房還困難。所以，企業(yè)真正的效率是基于規(guī)則清晰的效率，是第一次把事情做對(duì)的效率。簡(jiǎn)單地求表面上所謂的效率和簡(jiǎn)單地分析浮在面上的成本是不對(duì)的。

　　第四，中國(guó)企業(yè)多數(shù)目前管理基礎(chǔ)還相對(duì)比較薄弱，很多企業(yè)目前還在進(jìn)入規(guī)范化的階段，有一些企業(yè)可能到了規(guī)范化向標(biāo)準(zhǔn)化過渡的階段，按照我們提出的“四化”階段發(fā)展分析，離數(shù)據(jù)化、信息化還有很遠(yuǎn)的路要走，在這種比較差的基礎(chǔ)上啟動(dòng)精細(xì)化管理，啟動(dòng)之初的一段比較短的時(shí)間內(nèi)，你的效率會(huì)有所下降，你的成本會(huì)有所增加。這是肯定的，要承認(rèn)這一點(diǎn)。因?yàn)槟阈枰Ｏ聛?，重新思考一些問題，要為過去的不足補(bǔ)課，要為以前扭彎了的東西整形。這種成本的增加也不能怪到精細(xì)化的頭上來，只能是為自己過去的補(bǔ)課交出的學(xué)費(fèi)和修理費(fèi)用。

　　用一個(gè)例子來說，很多企業(yè)在營(yíng)銷隊(duì)伍的管理上經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，企業(yè)和業(yè)務(wù)員之間是簡(jiǎn)單的公司和銷售商之間的關(guān)系，企業(yè)把產(chǎn)品賣給了業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員再把產(chǎn)品賣給客戶，業(yè)務(wù)員簡(jiǎn)單的用業(yè)績(jī)來拿提成。

　　這樣做我們不能說一定就是錯(cuò)的，但是這樣組有很大的麻煩，業(yè)務(wù)員文化上是不認(rèn)同你這個(gè)公司的，因?yàn)樗阒g僅僅是商業(yè)關(guān)系，你給我一個(gè)價(jià)格就什么都不要管，這樣未來的麻煩非常多，比如說市場(chǎng)上的價(jià)格管理你就管不住，市場(chǎng)上的實(shí)際狀況你就不知道也不想讓你知道，怎么幫助客戶成長(zhǎng)你也就沒有辦法，新產(chǎn)品怎么開發(fā)你就很迷茫，你也沒辦法思考如何維護(hù)企業(yè)品牌，更不用說你的團(tuán)隊(duì)如何互相支持，不用說你的客戶信息怎么共享，好多事情你一點(diǎn)辦法也沒有。

　　精細(xì)化管理認(rèn)為營(yíng)銷不能這么做，要把營(yíng)銷的里程碑設(shè)計(jì)出來，每個(gè)人是在里程碑當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)合起來做成一個(gè)業(yè)務(wù)，而不是單兵作戰(zhàn)做推銷，更不是公司把東西給業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)賣給客戶。很明顯，你要重新去這么做，你又要保證公司過去的單子輕易不會(huì)丟掉，業(yè)務(wù)員輕易不會(huì)跑了，那么你就要付出一筆很高的學(xué)費(fèi)。比如說，可能首先需要把業(yè)務(wù)員的客戶信息全部歸到公司來，不管是已展開業(yè)務(wù)的，還是正在談的，還是剛剛接觸的，還是準(zhǔn)備接觸的，這些數(shù)據(jù)你都要收集上來，這才是真正意義的市場(chǎng)，市場(chǎng)是消費(fèi)者和意向消費(fèi)者的總和嘛。由于你過去是提成制，人家做成業(yè)務(wù)了才能把客戶信息告訴你，你現(xiàn)在就要把這個(gè)信息收上來，你不拿出一部分代價(jià)來是根本拿不回來的。假如我們開一個(gè)意向客戶的討論會(huì)，對(duì)這個(gè)會(huì)有貢獻(xiàn)的人給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或者補(bǔ)償；假如公司設(shè)計(jì)一個(gè)“意向客戶登錄制”，誰登陸了公司就支持他，誰沒登陸最后做成了單子也不給他提成，這樣就必須為沒有做成的業(yè)務(wù)買單，這個(gè)代價(jià)自然就高了。但是，你要注意，這個(gè)代價(jià)不是我們引進(jìn)精細(xì)化管理帶來的，而是你過去錯(cuò)誤的指導(dǎo)思想和錯(cuò)誤的管理方法造成的漏洞，彌補(bǔ)這種漏洞形成的代價(jià)。我們推行精細(xì)化管理在短時(shí)間內(nèi)可能會(huì)提高成本，但是其實(shí)也是為過去的錯(cuò)誤買單。

　　有人說精細(xì)化管理與過去講的基礎(chǔ)管理有什么區(qū)別？確實(shí)所有管理就其根本原理上沒有什么區(qū)別。只是著力點(diǎn)不同，方式方法不同而已，首先我們必須承認(rèn)所有企業(yè)的基礎(chǔ)管理，都是精細(xì)化管理的一部分。比如很多企業(yè)在做5S,在做客戶關(guān)系管理，在做定編定崗定員，在上ERP,所有這些都是提高管理的方法，我們認(rèn)為都是應(yīng)該屬于精細(xì)化管理的一部分。從“化”的意義上可以這么說。