大多數(shù)經理人面臨的最重要的問題就是，如何從現(xiàn)有業(yè)務中賺取更多的錢，而無須啟動成本高昂的新方案。

　　我曾在多個行業(yè)的公司開展過研究和工作過，在此期間，我發(fā)現(xiàn)每家公司的業(yè)務中，無論是從哪個角度衡量（客戶、產品、交易），30%~40%的業(yè)務都是不贏利的。這聽起來可能很令人吃驚，可事實就是如此。在每一個案例中，少數(shù)高贏利“島嶼”沖抵了赤字造成的所有損失。

　　我們的最終發(fā)現(xiàn)如下：

　　客戶。公司33%的客戶是不贏利的，區(qū)域之間存在差異，具體比例從29%到42%不等。

　　訂購項。公司35%的訂購項是不贏利的。區(qū)域之間存在差異，具體比例從23%到50%不等。

　　供應商。供應商群集的產品線中，包括幾個主要的供應商產品線在內，40%是不贏利的，另外的38%利潤微薄。

　　銷售渠道。與其他渠道相比（路區(qū)銷售為36%，大客戶銷售為30%），電話銷售的毛利率增幅較高（41%），即使考慮其他因素時亦是如此。不過，令人吃驚的是，區(qū)域間電話銷售就業(yè)人員占比不盡相同，3%~32%不等。

　　產品。出乎意料的是，高周轉率產品的毛利率（36%）要高于低周轉率產品的毛利率（34%），并且，這兩類產品的毛利率均高于無庫存特制訂單的毛利率（29%）。這些差異對公司的凈利潤有著巨大和深遠的影響。

　　最終我們發(fā)現(xiàn)，公司存在30%以上的總體利潤提升空間。只需針對當前業(yè)務組合作出小小變革即可獲取這些潛在收益，這種變革可快速執(zhí)行并且無須任何資本投入。這一點與我此后在鋼鐵業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)等眾多行業(yè)中的發(fā)現(xiàn)如出一轍。

　　僅完成指標還遠遠不夠

　　為什么這種現(xiàn)象屢見不鮮？大部分公司都關注利潤，但鮮有公司建立起一套流程，在日常運營中系統(tǒng)地管理利潤率（順便提一句，我指的是創(chuàng)造實際的利潤增長，而不是操縱數(shù)字創(chuàng)造收益虛增的假象）。

　　執(zhí)行團隊制定一套利潤管理方案，各部門負責人作為方案的重要組成部分參與執(zhí)行，并密切跟進。然而，即便每一位經理人都能完成指標，公司的利潤率仍然要低于預期。為什么會這樣？這是因為大多數(shù)公司未指定專人管理這些組成要素之間的相互關系，以提升利潤率，促進公司充分實現(xiàn)贏利潛能。

　　我記得幾年前曾參加過一次月度運營審查會議。公司總裁坐在一張寬大的紅木桌旁，環(huán)視每一位副總裁，每一個人都回復：“我完成了這個月的指標。”最后，他嘆了口氣，說：“很好！看來我是這里唯一一個沒能完成指標的人了！”

　　這是怎么回事？我們先來看看公司這個月發(fā)生的一些具體情況吧。銷售部副總裁業(yè)績斐然，完成了本月指標。不過，本月新增銷售額來自于那些頻頻訂購小額產品的新客戶，這些訂單的毛利不足以彌補分銷成本，還有一些客戶訂購的產品因本地斷貨而不得不從其他地區(qū)調運過來。

其實，如果事先準備充分，或事先制定一套產品替換方案，客戶會樂于用類似的庫存產品替換訂單產品的。
　　針對這種情況，有兩點非常重要。首先，銷售部副總裁和運營部副總裁都完成了預算指標，銷售部副總裁的確增加了收益，運營部副總裁也的確完成了指標，因為她的預算以平均成本為基準。然而假定平均成本的低效率是整個運營體系中一個不可避免的組成部分，記住一點，他們雖然完成了當月指標，但卻錯失了提升利潤的機會。其次，這些客戶和訂單本可通過一些簡單易行的小小變通即可獲取更高的利潤，令客戶和公司皆大歡喜。這些小的變通需要的只是認真思考和管理，并不需要多少資本投入。

　　解決方案

　　在另外一個迥然不同的行業(yè)——電信業(yè)中，同樣的問題亦在上演。貝比貝爾公司一位非常敏銳的規(guī)劃經理完成了一項出色的分析報告。他研究客戶的利潤率后發(fā)現(xiàn)，眾多商家競相追逐的大客戶要么具有很強的贏利性，要么幾乎無利可圖。

　　那些幾乎無利可圖的客戶要么是早期技術的采用者，要么是“抱怨者”，均需要大量的客戶服務支持。業(yè)內一致公認，早期技術采用者對公司的市場開發(fā)而言至關重要，公司考慮在這類客戶身上大做文章，而“抱怨者”不過是公司利潤增長的“絆腳石”。

　　這位規(guī)劃經理并未草率地將這些“抱怨者”拒之門外，相反，他找到了一個更好的做法：他決定“改造”這類客戶，令其有利可圖。為此，公司專門設計了一些簡單的指導手冊，里面匯編了客戶頻頻問及的問題，并提供自助服務熱線，為“抱怨者”提供支持（其實，很多“抱怨者”對說明性指導的需求還是比較正當?shù)模?，借此令他們由無利可圖的“差”客戶轉變?yōu)橛欣蓤D的“好”客戶。

　　不過，假若未開展這項直觀分析，這家電信公司肯定會不加區(qū)別地把銷售額增長的重點放在大客戶身上。在這種情況下，雖然銷售額增長的任務和平均成本目標完成了，但是主要的利潤增長機會仍未能被挖掘出來。其實，和以前一樣，這些客戶不見得就是無利可圖的“差”客戶，他們只不過是“未加管理”罷了。

　　幾年前，“水平管理模式”曾風行一時。對于協(xié)調橫跨多個職能部門的業(yè)務流程（制造產品、銷售產品、獲得收入）而言，這是一個十分有用的做法。“水平管理模式”講了那么多的流程，然而，其中的利潤率管理流程卻往往被人忽視，未獲發(fā)現(xiàn)與管理。

　　利潤率管理

　　怎么才能在公司中有效地管理利潤率？有3個關鍵要素：

　　1、利潤地圖。如何既能分析客戶、產品和訂單的利潤率，又不用花上幾年時間建立一個基于業(yè)務活動的成本系統(tǒng)（這是一個非常復雜的程序，旨在令公司所有成本與業(yè)務活動相符）？分析工作需達到多高的精準度？如何發(fā)現(xiàn)公司哪塊業(yè)務深陷于赤字海洋中，哪塊業(yè)務是高聳于海面之上的利潤島？

　　2利潤杠桿。在客戶、產品和運營管理工作中，重要的利潤杠桿是什么？如何將“差”客戶轉變?yōu)?ldquo;好”客戶？

　　3、利潤率管理流程。如何對利潤增長機會進行優(yōu)先排序？哪些做法最有成效？如果同事已經完成指標了，我如何讓他們配合我，共同提升利潤？誰應發(fā)揮帶頭作用？

　　有了上述三大基石，你可使公司的利潤率最大化，充分發(fā)揮公司潛能。