A公司是個(gè)私營企業(yè)，公司的大部分的業(yè)務(wù)都是來自于老板一個(gè)人的，現(xiàn)在老板年紀(jì)大了，不想出去跑業(yè)務(wù)了，就招了些業(yè)務(wù)員，我是其中的一個(gè)，自從我第一天進(jìn)這個(gè)公司就覺得氣氛不是很好，公司的氣勢十分低落。

　　業(yè)務(wù)人員不愛跑市場，總說市場不好作，老板是當(dāng)過兵的，我說怎么就不懂得激勵(lì)管理呢？現(xiàn)在公司怎么發(fā)展，如何發(fā)展，都成一個(gè)問題了，光靠老板吃飯沒用啊，其實(shí)我很想帶動大家走出去的，可是我覺得公司的很多制度與我有些出入，因此我也放棄了公司，這個(gè)不能怪我，我也要發(fā)展，我是個(gè)新人呀。工作沒有動力怎么辦？

　　點(diǎn)評：

　　業(yè)務(wù)員除了要自我激勵(lì)外還需要企業(yè)有良好的機(jī)制。下面引用一個(gè)例子來看看企業(yè)如何調(diào)動業(yè)務(wù)員的工作動力的。

　　蓋洛普管理顧問集團(tuán)將銷售人員分為四種個(gè)性類型：競爭型、成就型、自我欣賞型和服務(wù)型。那么如何激勵(lì)這些不同類型的業(yè)務(wù)員呢？建議如下：

　　競爭型在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍。國際商用機(jī)器公司的喬恩。賈奇說："要激勵(lì)競爭性強(qiáng)的人，就清楚地把勝利的含義告訴他。他需要各種形式的定額、需要有辦法記錄成績，而競賽往往可以起到這個(gè)作用。"

　　精明的經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。

　　Schering-Plough公司銷售和醫(yī)療教育總監(jiān)史蒂文。勞施科爾（StevenRauschkolb）說：剛開始做銷售的時(shí)候，我在公司里連續(xù)五個(gè)月都是最佳業(yè)務(wù)員，于是自鳴得意、趾高氣揚(yáng)起來。不久新來了一個(gè)家伙，我們的銷售區(qū)域很相似。他開始超過我，成了本月最佳業(yè)務(wù)員。經(jīng)理對我說：嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就要?dú)w他了。"

　　這大在鞭策了勞施科爾，也激勵(lì)了對手。他說："兩個(gè)最佳業(yè)務(wù)員爭先恐后，月月都想打敗對方?？烧姘盐覀兗て饋砹?。

　　許多經(jīng)理認(rèn)為，成就型是理想的業(yè)務(wù)員。他們自己給自己定目標(biāo)，而且比別人規(guī)定的高。只要整個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得成績，他不在乎功勞歸誰，是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。

　　那么怎樣激勵(lì)這些已經(jīng)自我激勵(lì)了的業(yè)務(wù)員呢？要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾。墨菲建議擬定長期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃："同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個(gè)很關(guān)鍵的方面：擅長什么、什么有待提高、什么是不擅長而需要學(xué)習(xí)的。接下來，一起為各個(gè)方面制定提高目標(biāo)。"

　　有些經(jīng)理激勵(lì)成就型業(yè)務(wù)員的辦法就是不去管他們。辦公及工程系統(tǒng)公司Oce-USA的培訓(xùn)總監(jiān)RobinTenneson說："我們把大目標(biāo)交給他們，隨他們怎么干。光是這種自由本身就是一種很大的激勵(lì)。"

　　激勵(lì)成就型人的另一種方法是培植他們進(jìn)入管理層。"如果他們對管理感興趣，那就在他們身上投資"，美國南卡羅萊納洲奧麗酒店副總裁及執(zhí)行董事DeanAndrews說，"培訓(xùn)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定能得到回報(bào)，因?yàn)槌删托偷娜四芟笾魅四菢舆M(jìn)行戰(zhàn)略思考、制定目標(biāo)并擔(dān)負(fù)責(zé)任。"

　　自我欣賞型的業(yè)務(wù)員需要的遠(yuǎn)不止獎牌和旅行，

　　他們希望感到自己重要。而精明的經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢敗?br /> 　　優(yōu)利公司（UnisysCorporation譯名）銷售和支援總監(jiān)保羅。菲希特曼（PaulFichtman）說："我們會讓自我欣賞型的杰出業(yè)務(wù)員帶幾個(gè)小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意，因?yàn)檫@能激勵(lì)他們不斷產(chǎn)出。如果年輕人達(dá)到了銷售目標(biāo)，就證明他指導(dǎo)有方，而沒有業(yè)績做聘后盾，就輔導(dǎo)不了別人。"

　　最能激勵(lì)他們的方法是向其征詢建議。蓋洛普公司的董事總經(jīng)理米克。贊蓋里說："請他們加入總裁的智囊團(tuán)，或進(jìn)入重要的委員會。向他們咨詢。"

　　而服務(wù)型可能是最不受重視的類型，很可能是因?yàn)樗麄儙Р粊泶罂蛻簦蛘呤且驗(yàn)樗麄兊膫€(gè)性不會比他們的市場領(lǐng)地強(qiáng)大。

　　優(yōu)利公司菲希特曼對這類業(yè)務(wù)員的看法，很有代表性。他說："我對這種人提不起興趣，因?yàn)樗麄儾怀鰮魻幦⌒碌乇P。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業(yè)前進(jìn)。此外，我可以培訓(xùn)一個(gè)強(qiáng)烈競爭型的業(yè)務(wù)員去服務(wù)顧客，卻沒辦法把一個(gè)服務(wù)型的人訓(xùn)練得有競爭性。"

　　有一個(gè)辦法激勵(lì)這些無聲無息的英雄，那就公開宣傳他們的事跡。Wyo-Ben，Inc.公司銷售副總裁RobertStichman說："我們在全公司通報(bào)表揚(yáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在公司集會上講他們的事跡。"既然服務(wù)型業(yè)務(wù)員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵(lì)。他說："可以多給一些活動經(jīng)費(fèi)、用車補(bǔ)助，車也氣派些，這對做生意而言是合理的，因?yàn)樗麄兓ê芏鄷r(shí)間款待顧客、跟蹤聯(lián)絡(luò)顧客。"