在很多企業(yè)的客戶服務(wù)理念里，都有這樣一句耳熟能詳?shù)脑挘?ldquo;客戶就是上帝”。其實(shí)，客戶不一定是上帝，也不一定是企業(yè)的朋友，甚至有些正在“坑害”你。這絕非危言聳聽(tīng)，如果一個(gè)客戶持續(xù)不能為你創(chuàng)造價(jià)值，相反地卻在增加企業(yè)的成本、吞噬企業(yè)的利潤(rùn)，你還能把這樣的客戶當(dāng)成你的“上帝”或“朋友”嗎？既然這部分客戶不是你的“上帝”或“朋友”，你還會(huì)把他奉為神或繼續(xù)交往嗎？另外，很多企業(yè)在發(fā)展客戶初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齊撿，但是后來(lái)問(wèn)題出現(xiàn)了，企業(yè)沒(méi)有精力管理那些小而雜的“雞肋客戶”，那些有規(guī)模的客戶就足以使企業(yè)忙得不可開(kāi)交并且也賺得盆滿缽實(shí)。對(duì)于那些“食之無(wú)味，棄之可惜”的客戶，企業(yè)也不得不忍痛割愛(ài)，甚至讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也就是說(shuō)，企業(yè)要對(duì)客戶實(shí)施動(dòng)態(tài)化、差異化管理，并對(duì)客戶進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。這樣不但有利于企業(yè)降低客戶成本，提升客戶利潤(rùn)，也有利于企業(yè)把優(yōu)勢(shì)資源集中在那20％能給企業(yè)帶來(lái)核心利益的關(guān)鍵客戶。

　　必須對(duì)客戶進(jìn)行價(jià)值化研究

　　企業(yè)研究客戶、分析客戶，不只是企業(yè)對(duì)客戶進(jìn)行分類管理以及優(yōu)勝劣汰的需要，還是實(shí)施客戶激勵(lì)、客戶挽留等的需要。通過(guò)客戶分析，找出價(jià)值型客戶群、潛力型客戶群、過(guò)度服務(wù)客戶群及潛在客戶群，這對(duì)企業(yè)的客戶管理決策會(huì)產(chǎn)生重要影響。下面通過(guò)表格的形式把各類客戶群的特征加以描述，請(qǐng)見(jiàn)下表：

　　可見(jiàn)，企業(yè)要“研究”的就是“客戶價(jià)值”，以客戶價(jià)值為基準(zhǔn)進(jìn)行客戶管理。

　　其實(shí)，在服務(wù)定位時(shí)企業(yè)就要對(duì)客戶進(jìn)行研究，明確哪些人群才有資格成為企業(yè)的目標(biāo)客戶，對(duì)客戶進(jìn)行精準(zhǔn)定位，然后企業(yè)堅(jiān)定不移地為這一部分客戶服務(wù)，這是企業(yè)發(fā)展客戶的一種思路。實(shí)際上，只有很少一部分企業(yè)能做到這一點(diǎn)，更多的企業(yè)則采取了“邊發(fā)展，邊優(yōu)化”的思路，即“先生存，再發(fā)展”，在企業(yè)隨著服務(wù)業(yè)務(wù)的不斷拓展，再對(duì)客戶價(jià)值加以研判，然后再進(jìn)行分類管理，或者實(shí)施優(yōu)勝劣汰。在這方面，電信業(yè)企業(yè)做得很好，如中國(guó)電信（或中國(guó)網(wǎng)通）的小靈通，以及中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通，要逐月計(jì)算APRU（即平均用戶收入），這對(duì)企業(yè)決策或?qū)嵤┛蛻艄芾頍o(wú)疑是一個(gè)極大的幫助。并且，我們也看到，這些企業(yè)劃分高端客戶、中端客戶與低端客戶的標(biāo)準(zhǔn)也不是一成不變的，也是動(dòng)態(tài)的，如何進(jìn)行劃分與企業(yè)規(guī)模與客戶規(guī)模有關(guān)。這樣做不但降低了客戶管理成本，更重要的是提高了客戶管理的效率，更有利于提升客戶價(jià)值。

　　客戶也要分三六九等

　　企業(yè)對(duì)客戶實(shí)施差異化管理是客戶關(guān)系管理的一個(gè)重要前提，這是雙向利益驅(qū)動(dòng)：從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，客戶規(guī)模、利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等不同，也就是說(shuō)不同客戶對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值具有差異性，對(duì)于很多企業(yè)，80％的利潤(rùn)往往是20％的客戶提供的。在這種情況下，企業(yè)就有必要對(duì)客戶進(jìn)行分類并區(qū)別對(duì)待，采取不同的服務(wù)政策與管理策略，使企業(yè)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出；從客戶的角度來(lái)說(shuō)，客戶對(duì)分類管理也存在著潛在要求，那就是客戶需求呈現(xiàn)出日益多樣化、差異化和個(gè)性化的特點(diǎn)，客戶希望自己的個(gè)性化需求能夠得到滿足，而不僅是希望能夠滿足自己基本的需求，并認(rèn)為這是企業(yè)對(duì)自己的一種尊重。因此，客戶會(huì)努力在市場(chǎng)中盡可能地尋找能滿足自己個(gè)性化需求的企業(yè)，并與之建立合作關(guān)系。另外，不同客戶對(duì)增值服務(wù)的需求也不同，對(duì)于與企業(yè)建立深層次合作關(guān)系的客戶來(lái)說(shuō)，客戶還希望能夠比其他客戶多得到一些增值服務(wù)，而客戶個(gè)性化需求和增值服務(wù)需求的滿足程度，對(duì)客戶滿意度和忠誠(chéng)度有著巨大影響。
　　通常，在企業(yè)會(huì)把客戶分為關(guān)鍵客戶、重點(diǎn)客戶、一般客戶和維持客戶。在企業(yè)里，關(guān)鍵客戶與重點(diǎn)客戶的比例往往只占20％，卻貢獻(xiàn)著80％的利潤(rùn)。下面的客戶數(shù)量金字塔和客戶利潤(rùn)提供能力倒金字塔，體現(xiàn)了客戶類型、數(shù)量分布和創(chuàng)造利潤(rùn)能力之間的關(guān)系：

　　不過(guò)，不同企業(yè)劃分客戶的標(biāo)準(zhǔn)與方法并不相同，有些企業(yè)按銷售額，有些企業(yè)按利潤(rùn)額，還有些企業(yè)按消費(fèi)頻次……不過(guò)，這都不夠科學(xué)，最科學(xué)的劃分標(biāo)準(zhǔn)就是客戶價(jià)值，遺憾的是目前很多企業(yè)還沒(méi)有想到，或者受制于技術(shù)而不能實(shí)現(xiàn)。另外，對(duì)客戶進(jìn)行分類的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是有一組綜合指標(biāo)，加拿大Geanal公司把客戶分為A、B、C、D四類客戶，在類別劃分上就考慮了訂單量、客戶信用等因素，并且對(duì)客戶數(shù)量情況如下：A類客戶占所有客戶的20％左右，B類客戶占所有客戶的30％左右，C類客戶占所有客戶的30％左右，D類客戶占所有客戶的20％左右。而IBM公司則對(duì)客戶做出如下分類：忠誠(chéng)型客戶、快速成長(zhǎng)型客戶、睡眠型客戶和值得重視和培養(yǎng)的客戶，在劃分客戶標(biāo)準(zhǔn)上也采取了多元的標(biāo)準(zhǔn)：忠誠(chéng)度、滿意度、銷售額等指標(biāo)。

　　總之，把客戶進(jìn)行細(xì)分已經(jīng)成為一種時(shí)代潮流，只有把客戶分為三六九等，才能做到不對(duì)無(wú)價(jià)值客戶投入不必要的資源，才能實(shí)現(xiàn)精益管理。

　　不同客戶要不同對(duì)待

　　服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)的本質(zhì)是客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)，尤其是高質(zhì)量客戶（或者說(shuō)優(yōu)質(zhì)客戶）的爭(zhēng)奪。評(píng)價(jià)一個(gè)客戶是否為優(yōu)質(zhì)客戶，不應(yīng)僅看眼前的客戶規(guī)模、交易量、交易額等指標(biāo)，更關(guān)鍵這個(gè)客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度，以及該客戶的成長(zhǎng)潛力，即要看客戶的終身價(jià)值。有很多企業(yè)簡(jiǎn)單地把客戶劃分為大客戶與一般客戶，把大客戶視為衣食父母，其實(shí)大客戶也未必是優(yōu)質(zhì)客戶，也許有“量”無(wú)“質(zhì)”。因此，企業(yè)在進(jìn)行客戶管理時(shí)必須先識(shí)別出這種“假大戶”，別被“假大戶”的障眼法給蒙騙了。

　　對(duì)于“不同客戶要不同對(duì)待”，告訴我們不但要區(qū)分商業(yè)客戶與個(gè)人客戶，還要針對(duì)不同的客戶級(jí)別采取不同的管理，尤其在服務(wù)政策方面。其實(shí)，這不僅是企業(yè)向管理要效益的需要，也是客戶的需要。企業(yè)不妨從這個(gè)角度來(lái)考慮，如果企業(yè)采取“一刀切”的管理政策，一些高價(jià)值客戶可能會(huì)感到自己不被重視，并且也沒(méi)得到相應(yīng)回報(bào)，使這些客戶就容易失去積極性。另外，把用于高價(jià)值客戶身上的資源同樣用于中低價(jià)值客戶身上，這也容易造成企業(yè)資源的浪費(fèi)，使企業(yè)有限的資源不能用在“刀刃”上。如果從客戶的角度來(lái)說(shuō)，客戶需求越來(lái)越個(gè)性化，也不喜歡接受企業(yè)提供的“大眾化”服務(wù)，客戶喜歡通過(guò)差異來(lái)“顯示”他們與其他人群的區(qū)別。因此，企業(yè)在客戶管理政策的制定上必須“量體裁衣”，并且政策要能對(duì)低價(jià)值客戶形成激勵(lì)，促使他們向高價(jià)值客戶轉(zhuǎn)變。

　　總體來(lái)看，客戶管理工作的幾個(gè)重心：一是客戶分類，上文已有所闡述；二是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，包括客戶在市場(chǎng)區(qū)域、行業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)濟(jì)實(shí)力等方面的構(gòu)成比例；三是根據(jù)分類制定差異化的客戶管理政策，既注重對(duì)客戶的保護(hù)與激勵(lì)，又注重客戶的個(gè)性化需求；四是客戶營(yíng)銷，針對(duì)不同客戶采取不同的營(yíng)銷策略；五是客戶優(yōu)勝劣汰，主要是“抓大放小”；六是客情關(guān)系維護(hù)，將在下文闡述。下面來(lái)看一個(gè)客戶分類管理的案例：IBM在讀客戶進(jìn)行科學(xué)分類后，采取相應(yīng)的對(duì)策：對(duì)忠誠(chéng)型客戶，即對(duì)公司產(chǎn)品忠誠(chéng)，但是銷售成長(zhǎng)不大的客戶，采取“加強(qiáng)和保證客戶售后服務(wù)滿意度”的措施；對(duì)快速增長(zhǎng)型客戶，即針對(duì)銷售增長(zhǎng)非常快的客戶，采取“將銷售人員增多，保證全面周到的銷售和服務(wù)”的對(duì)策；針對(duì)睡眠型客戶，即曾經(jīng)是公司的客戶，但是現(xiàn)在沒(méi)有新的業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)的客戶，采取“為他創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)造新的消費(fèi)”的對(duì)策；針對(duì)值得培養(yǎng)和重視的客戶，采取“積極跟進(jìn)，確保將信息和服務(wù)及時(shí)通告對(duì)方”的對(duì)策。

　　服務(wù)的同時(shí)不要忘了管理

　　我們知道，從管理的角度，可以分為計(jì)劃、組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制等職能，這些管理職能似乎都好理解。但是對(duì)于考核客戶，尤其大客戶，并根據(jù)考核結(jié)果做出獎(jiǎng)懲，甚至實(shí)行客戶“裁員”，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)恐怕是想都沒(méi)有想過(guò)的事情，即使想到了恐怕也沒(méi)有勇氣做。這就是如今的現(xiàn)實(shí)，大多數(shù)在客戶面前只管服務(wù)而疏于管理，或者不敢提管理，害怕客戶“飛”了。但實(shí)際上，企業(yè)行使對(duì)客戶的監(jiān)督、控制、考核、獎(jiǎng)懲等職能如今已是勢(shì)在必行，尤且對(duì)于商型客戶。至于客戶會(huì)不會(huì)“飛”，關(guān)鍵還要看企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值創(chuàng)造能力，這是關(guān)鍵所在。如果企業(yè)與客戶合作缺乏“游戲規(guī)則”，那么企業(yè)注定要成為這場(chǎng)“游戲”的失敗者。下面從事前（合作開(kāi)始前）、事中（合作中）、事后（合作結(jié)束后）三個(gè)階段方向性地來(lái)談一談如何行使這些管理職能，以利于企業(yè)與商業(yè)型客戶合作的長(zhǎng)期與穩(wěn)定：

　　著名管理大師德魯克說(shuō)過(guò)，“無(wú)法量度和評(píng)估的東西就是無(wú)法管理的東西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步”，在客戶管理方面亦是如此。2003年10月27日，美洲銀行和富利波士頓銀行宣布了合并計(jì)劃，到2004年4月1日，兩家銀行合并的法律程序全部完成。由于這次合并的特殊性，過(guò)渡期團(tuán)隊(duì)決定在美國(guó)東北的八個(gè)地區(qū)分階段實(shí)施變更計(jì)劃，每一個(gè)地區(qū)有有一個(gè)目標(biāo)日，也被這個(gè)團(tuán)隊(duì)稱為“客戶日”。從2004年8月14日第一個(gè)客戶日到2004年12月20日，公司向原富利波士頓銀行的客戶寄出了60多封聯(lián)系信，新發(fā)行了450萬(wàn)張自助銀行卡和借記卡，換掉了45000個(gè)富利標(biāo)志。面對(duì)龐大的客戶量，以及如此之大的工作量，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理？在過(guò)去，這是很多企業(yè)都頭痛的問(wèn)題，甚至想都不敢想，尤其中小企業(yè)?，F(xiàn)在這樣的問(wèn)題可以解決了，甚至可以說(shuō)很輕松、很容易就可以解決了，這都要依靠CRM。我們都知道CRM，即客戶關(guān)系管理。CRM的主要含義就是通過(guò)對(duì)客戶詳細(xì)資料進(jìn)行深入分析，來(lái)提升客戶滿意度，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于客戶資料分析，包括客戶概況分析、客戶忠誠(chéng)度分析、客戶利潤(rùn)分析、客戶性能分析、客戶未來(lái)分析、客戶產(chǎn)品分析、客戶促銷分析。

　　從概念的角度來(lái)講，CRM通常是指由銷售、市場(chǎng)、服務(wù)、電子商務(wù)和呼叫中心這五個(gè)相輔相成的“功能應(yīng)用組件”構(gòu)成的營(yíng)銷體系。通過(guò)CRM可以縮減銷售周期與銷售成本；增加企業(yè)收入；尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)的新渠道；提升客戶的價(jià)值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度。在傳統(tǒng)企業(yè)引入電子商務(wù)后，企業(yè)把關(guān)注的重點(diǎn)由企業(yè)內(nèi)部效率轉(zhuǎn)向外部客戶。CRM理念恰恰體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)客戶的尊重，在完整地認(rèn)識(shí)到企業(yè)的生命周期后，為客戶提供溝通的統(tǒng)一平臺(tái)，提高企業(yè)與客戶的接觸效率與客戶反饋率。對(duì)于一個(gè)完整而成功的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)至少要包括以下功能：通過(guò)電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)通訊工具、電子郵件等多種渠道與客戶溝通。這樣可以使企業(yè)員工全面了解客戶關(guān)系，根據(jù)客戶的需求進(jìn)行交易，記錄獲得的客戶信息，在企業(yè)內(nèi)部做到信息共享。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)計(jì)劃進(jìn)行整體規(guī)劃與評(píng)估，以及對(duì)各種銷售活動(dòng)進(jìn)行跟蹤。另外，通過(guò)大量積累的動(dòng)態(tài)資料，對(duì)市場(chǎng)和銷售進(jìn)行全面分析。

　　可以說(shuō)，2002年是中國(guó)CRM市場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，目前中國(guó)CRM列車目前已經(jīng)逐漸進(jìn)入了高速成長(zhǎng)的快車道。根據(jù)GCCRM的評(píng)選結(jié)果來(lái)看，中國(guó)國(guó)際航空、上海大眾、招商銀行、歐萊雅中國(guó)、香格里拉酒店集團(tuán)、中宏保險(xiǎn)、聯(lián)想集團(tuán)、索尼（中國(guó)）有限公司、惠氏制藥中國(guó)、復(fù)地集團(tuán)、上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司、華夏證券、貝塔斯曼中國(guó)、上海西門子移動(dòng)通信、中外運(yùn)敦豪等17個(gè)行業(yè)、17家企業(yè)成為CRM實(shí)施的典型。無(wú)疑，這為中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了楷模，也打破了“CRM是跨國(guó)公司的專利”的神話，將進(jìn)一步加速企業(yè)CRM進(jìn)程。