在當(dāng)前激烈競爭的市場環(huán)境中，供應(yīng)鏈重組作為一種有效手段可以改善企業(yè)業(yè)績。但并非重組的企業(yè)就一定能獲得成功或提升市場業(yè)績，正如Hammer&Co.公司的總裁哈默所說，供應(yīng)鏈?zhǔn)?ldquo;處在重組的刃口上”。對于大多數(shù)一般企業(yè)而言，供應(yīng)鏈重組的最初目標(biāo)是在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等企業(yè)內(nèi)部績效上獲得顯著改善，而不是實行以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略重組供應(yīng)鏈來增強(qiáng)核心競爭力。對于未來而言，以“顧客價值”為目標(biāo)的供應(yīng)鏈管理才是獲取長期競爭優(yōu)勢、保證可持續(xù)發(fā)展的最佳工具。

　　一、理論分析

　　1、為什么要關(guān)注顧客價值？

　　顧客價值是由于供應(yīng)商以一定的方式參與到顧客的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中而能夠為其顧客帶來的利益，即指顧客通過購買商品所得到的收益和顧客花費(fèi)的代價(購買成本和購后成本)的差額。在市場競爭中，顧客代表著市場份額，顧客是利潤的源泉，顧客更是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心資源，如何獲取顧客，必須以“顧客價值”作為導(dǎo)向。

　　2、什么是供應(yīng)鏈？

　　供應(yīng)鏈（SupplyChain.SC）是80年代提出來的一個概念，它是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原料采購開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售渠道把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程。可見，供應(yīng)鏈其實是一種業(yè)務(wù)流程，是指公司間的業(yè)務(wù)流程和關(guān)系—公司如何結(jié)成聯(lián)盟乃至更大的公司集團(tuán)，并調(diào)整他們的個別行為，以取得對每一個成員來說都是更好的效益。

　　3、顧客價值和供應(yīng)鏈之間的關(guān)系？

　　從定義上看顧客價值包擴(kuò)兩個方面，一個是顧客獲得的“收益”，另一個是顧客花費(fèi)的“代價”，相對應(yīng)的分別是供應(yīng)鏈前端的研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)成本、銷售渠道、售后服務(wù)等，因此，現(xiàn)代市場環(huán)境下的競爭，是圍繞顧客價值在整個供應(yīng)鏈上的競爭。

　　4、如何優(yōu)化供應(yīng)鏈？

　　供應(yīng)鏈重組始于公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造，最典型的是重組完成訂單以及制造和采購的業(yè)務(wù)流程，如今，這項重組工作已經(jīng)向前方和后方進(jìn)行了集成—即將重組延伸到供應(yīng)鏈的上、下游企業(yè)。而所有這些流程和節(jié)點(diǎn)都必須圍繞“顧客價值”展開，一方面提高顧客滿意和附加價值，另一方面降低流程成本，減少過程浪費(fèi)；即以顧客需求的信息流來拉動實物流和資金流，實現(xiàn)供應(yīng)鏈效益最大化。

　　二、最佳實踐

　　隨著信息技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始重視并嘗試進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化，雖然每家企業(yè)所處的環(huán)境和所存在的問題不盡相同，但他們的共同目標(biāo)卻是一致的，那就是創(chuàng)造新的“顧客價值”。在圍繞顧客價值展開供應(yīng)鏈管理時，大致有五種改進(jìn)方向或路線。

　　1、通過信息流指導(dǎo)供應(yīng)鏈流程，達(dá)成以“顧客價值”為一致行動準(zhǔn)則的最終目標(biāo)。

　　首先，供應(yīng)鏈上存在多家公司，即便在一家公司內(nèi)部，不同部門、不同地區(qū)之間，也有不同的計劃，執(zhí)行時間表和流程，如果沒有協(xié)同一致的流程，在經(jīng)營活動過程中，會有各自為政甚至相互沖突的目標(biāo)。

　　最好的解決辦法是所有供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商共享各自的流程，并且該流程能夠高度概括到被管理層理解。如中石化的煉油系統(tǒng)與他的催化劑供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就可以通過流程的重組來進(jìn)行優(yōu)化，即采用共享數(shù)據(jù)庫等信息技術(shù)，將生產(chǎn)的經(jīng)營活動與催化劑供應(yīng)商的經(jīng)營活動連接起來。催化劑供應(yīng)商通過煉油廠商的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)、采購和發(fā)貨計劃。通過計算機(jī)將發(fā)貨信息傳給煉油廠，而收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時，自動向催化劑供應(yīng)商付款。這樣，使供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)和下游生產(chǎn)廠商的運(yùn)轉(zhuǎn)密切聯(lián)系起來，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的有效性，簡化工廠的流程，縮短了生產(chǎn)、定貨周期并降低了庫存。

　　2、簡化供應(yīng)流程

　　通過一些資料發(fā)現(xiàn)低效的工作流程極大的制約了大部分企業(yè)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。比如中石化催化劑公司有大部分業(yè)務(wù)是石化系統(tǒng)內(nèi)的煉油廠，對于這些特定的客戶，完全可以采用簡化的供銷合同審批流程、銷售付款流程來提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。另外，各個地區(qū)的催化劑生產(chǎn)廠商的客戶分布在全國各地，存在相互競爭，極大的限制了資源的效率，同時物流成本加劇，庫存壓力增大，這些對于供應(yīng)鏈來說是個極大的負(fù)擔(dān)，如何針對不同（地區(qū)、性質(zhì)等）的顧客進(jìn)行資源的重新配置和簡化相關(guān)運(yùn)作流程是當(dāng)務(wù)之急。

　　3、提高需求預(yù)測能力

　　多年以來，人們習(xí)慣于盯著財務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷量而不是具體的銷售額。本質(zhì)上講，這種思維模式會導(dǎo)致員工盯著“公司要生產(chǎn)什么”，而不去考慮客戶真正需要什么。這樣就嚴(yán)重偏離了以顧客價值為核心的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)。因此增強(qiáng)銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性（包括產(chǎn)品種類、數(shù)量、到貨時間）是另一個改進(jìn)的方向，首先要確定計劃部門的核心地位，將訂單化整為零，及時的銜接銷售和生產(chǎn)，并根據(jù)市場變化及時調(diào)整；其次建立銷售預(yù)測的統(tǒng)計和分析模型，不斷增強(qiáng)預(yù)測的準(zhǔn)確性；最后，統(tǒng)一產(chǎn)品數(shù)量和財務(wù)金額的口徑問題，防止由于價格波動或其他因素導(dǎo)致數(shù)量和金額的不一致。

　　4、提高產(chǎn)品供應(yīng)能力

　　當(dāng)前市場日益呈現(xiàn)產(chǎn)品多樣化的競爭趨勢，企業(yè)應(yīng)該有更多的供應(yīng)彈性更好的適應(yīng)市場的變化。首先，實施小批量定制化生產(chǎn)模式，改進(jìn)生產(chǎn)柔性；其次，建立科學(xué)合理的安全庫存標(biāo)準(zhǔn)，而并非憑經(jīng)驗確定；最后，建立客戶數(shù)據(jù)庫，并為客戶制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。

　　5、重組供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

　　建立協(xié)調(diào)一致、溝通順暢的流程渠道來實現(xiàn)統(tǒng)一的顧客價值鏈。比如，發(fā)完貨并不代表業(yè)務(wù)就此結(jié)束，而應(yīng)該與顧客保持一種伙伴關(guān)系，供應(yīng)商必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況，并及時作出相應(yīng)的調(diào)整。這樣，才能保證整個價值鏈上，向顧客發(fā)出的是同一種聲音。

　　三、觀念總結(jié)

　　總而言之，基于顧客價值的供應(yīng)鏈重組并非嘩眾取寵，既沒有必要重新構(gòu)建軟件平臺，也無需大筆燒錢。相反，一切源于簡化，確定以顧客價值為一致目標(biāo)，從內(nèi)、外部流程入手，有重點(diǎn)的抓薄弱環(huán)節(jié)和不斷強(qiáng)化核心環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體的優(yōu)化。

　　當(dāng)然，冰凍三尺非一日之寒，基于顧客價值的供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報。

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