事實(shí)果真如此嗎？我們可以將心比心地設(shè)想一下，就算企業(yè)將產(chǎn)品的陳列標(biāo)準(zhǔn)都制訂出來了，規(guī)定好了銷售人員應(yīng)該在什么業(yè)態(tài)、什么門店、什么貨架應(yīng)該按照什么樣的位置、順序、面積來陳列不同的產(chǎn)品，那么銷售人員真的能將這些標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行到位嗎？企業(yè)有沒有考慮到，這種陳列標(biāo)準(zhǔn)在一個(gè)城市應(yīng)該在哪些終端門店執(zhí)行呢？為什么要選擇這些終端門店？這些門店的數(shù)量有多少？地域分布是怎樣的？有沒有足夠的銷售人員來做這項(xiàng)工作？現(xiàn)有銷售人員的精力能不能夠顧得過來？是在一段時(shí)間內(nèi)做這些事情，還是持續(xù)不斷地做這些事情？要做到這些需要花費(fèi)多少費(fèi)用？這些費(fèi)用是否在預(yù)算范圍之內(nèi)？對(duì)于銷售人員的工作如何進(jìn)行評(píng)估？如果銷售人員工作不到位怎么辦？等等等等……當(dāng)我們面臨這些問題的時(shí)候，是否還會(huì)認(rèn)為只要制訂一套產(chǎn)品陳列的標(biāo)準(zhǔn)就能夠?qū)⑦@項(xiàng)工作做好了？
這恰恰就是中國企業(yè)經(jīng)常走入的一個(gè)誤區(qū)，即：往往只看到一些事物的表面現(xiàn)象，但卻無法深入洞察到背后隱藏的本質(zhì)！就拿以上那家企業(yè)面臨的困惑來講，其產(chǎn)品終端陳列表現(xiàn)差并非是缺乏陳列標(biāo)準(zhǔn)的原因，當(dāng)然制訂一套陳列標(biāo)準(zhǔn)也很重要，是一種工具和要求，但從根本上解決這個(gè)問題的關(guān)鍵卻不在這里。
這個(gè)問題的本質(zhì)并不在銷售人員身上，而是在于這家企業(yè)的銷售模式和銷售體系上，事實(shí)是，這家企業(yè)長期以來形成的銷售模式主要就是依靠區(qū)域銷售人員來開展具體的工作，公司總部主要在產(chǎn)品研發(fā)、銷售政策和費(fèi)用管控上提供支持，而銷售人員所擅長的工作和思維習(xí)慣主要都集中在業(yè)務(wù)拓展方面，對(duì)于渠道管理或終端管理并不重視；而更為關(guān)鍵的是，公司總部對(duì)銷售人員考核的焦點(diǎn)集中在業(yè)績上，那就更加驅(qū)使銷售人員只重業(yè)務(wù)而輕管理了。盡管公司也常常向銷售人員灌輸一些良好的管理理念和意識(shí)，但在具體操作上主要還是依靠銷售人員自身去轉(zhuǎn)變，并沒有提供一些系統(tǒng)和具體的方法，其結(jié)果自然是公司說公司的，銷售人員做自己的，市場(chǎng)表現(xiàn)也是老一套。
通過這些情況我們可以看到，這家企業(yè)的銷售模式實(shí)際上是區(qū)域銷售人員個(gè)人導(dǎo)向和經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向，主要還是依靠銷售人員各自的技能和經(jīng)驗(yàn)來實(shí)施銷售，整個(gè)公司在銷售模式和銷售體系上其實(shí)都是空缺的，其結(jié)果就是形成了一種弱總部、強(qiáng)區(qū)域的現(xiàn)狀，公司并不能對(duì)影響銷售業(yè)績的關(guān)鍵過程完全進(jìn)行掌控。產(chǎn)品終端陳列差僅僅是銷售過程表現(xiàn)薄弱的其中一個(gè)方面，整個(gè)銷售過程中還有更多的環(huán)節(jié)表現(xiàn)不如意，比如區(qū)域市場(chǎng)拓展成效不高、對(duì)國際性KA缺乏統(tǒng)籌、同一產(chǎn)品在不同門店的價(jià)格差異大、區(qū)域之間的沖流貨嚴(yán)重等，這些問題形成的根源其實(shí)都在于公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。
要改變這種現(xiàn)狀，該企業(yè)就必須構(gòu)建一套整體的銷售模式和完整的銷售體系，在總體上對(duì)銷售人員的業(yè)務(wù)模式、工作方法以及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整體規(guī)范，變以往由區(qū)域銷售人員推動(dòng)為總部體系推動(dòng)，由總部對(duì)整體營銷規(guī)劃、營銷模式、營銷體系和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌，并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細(xì)致的操作方法，比如產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)，再輔以銷售政策和績效評(píng)估對(duì)銷售過程的引導(dǎo)，那么企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)自然優(yōu)秀。
而更為重要的是，唯有這樣，企業(yè)才能夠從根本上突破發(fā)展的瓶頸，從而進(jìn)入到一個(gè)更高的企業(yè)經(jīng)營層面！
其實(shí)優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非僅僅是在一些單一環(huán)節(jié)表現(xiàn)優(yōu)秀，根本上是擁有一套完善的營銷體系，正是這套體系確保了企業(yè)能夠持續(xù)地保持高水準(zhǔn)的營銷表現(xiàn)。比如，娃哈哈在營銷的每一個(gè)方面都很優(yōu)秀嗎？不然，至少其在產(chǎn)品研發(fā)方面就不如農(nóng)夫山泉，但是其在整個(gè)體系上的表現(xiàn)卻非常優(yōu)秀，2008年農(nóng)夫山泉推出創(chuàng)新產(chǎn)品——水溶C100，娃哈哈則馬上緊跟推出相似的混合果汁飲料——HelloC，并搶先在全國媒體大做廣告，同時(shí)在渠道中緊貼農(nóng)夫展開競(jìng)爭(zhēng)，形成先入為主的強(qiáng)勢(shì)印象，這一切，全都有賴于娃哈哈強(qiáng)大的營銷體系在發(fā)揮作用。
筆者曾經(jīng)服務(wù)過福建一家著名的食品企業(yè)，其在2006年也做過一件驚人的動(dòng)作，當(dāng)年將其全國市場(chǎng)上所有的區(qū)域經(jīng)理層級(jí)一次性削減，從以往的“省部經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—城市主管”二級(jí)結(jié)構(gòu)調(diào)整為“省部經(jīng)理—城市經(jīng)理”一級(jí)結(jié)構(gòu)，這實(shí)在是一次驚險(xiǎn)的變革！結(jié)果是該企業(yè)成功了，經(jīng)銷商沒有受到任何影響，銷售團(tuán)隊(duì)也只是優(yōu)勝劣汰而沒有引發(fā)震蕩，這一切，靠的全是該企業(yè)耗費(fèi)三年之久所構(gòu)建的營銷體系，因?yàn)橛羞@套成熟營銷體系的強(qiáng)力支持，該企業(yè)已經(jīng)脫離了過分依賴銷售人員的階段，只要體系沒有變化，那么人員的變化就不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生大的影響，流程依舊，制度依舊，企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)依舊！
這就是體系的力量！體系才是一個(gè)企業(yè)的真正核心力！希望中國的企業(yè)能夠不斷強(qiáng)化自身體系的建設(shè)，真正打造出企業(yè)持續(xù)成長的典范！
