營(yíng)銷戰(zhàn)略融于戰(zhàn)略管理中，因此在營(yíng)銷管理層面，戰(zhàn)略管理就成了營(yíng)銷體系的核心。
　　10多年前，巨人集團(tuán)的垮塌是一個(gè)較為典型的案例。雖然與當(dāng)時(shí)的金融政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等有很大的關(guān)系，但根深蒂固的原因，還在于巨人集團(tuán)并不具備快速擴(kuò)張的物質(zhì)基礎(chǔ)。由于巨人的戰(zhàn)略決策體系與當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)、**氛圍并不協(xié)調(diào)，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也就帶有盲動(dòng)性，其崩潰的結(jié)局即便放到現(xiàn)在也一樣不可避免。
　　但幾年之后，巨人的老總史玉柱(博客)重新站了起來(lái)。健特生物(行情股吧)、盛大網(wǎng)絡(luò)等著名的產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目在其運(yùn)作下，在國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)中成為首屈一指的“巨人”。去年底，史玉柱又與五糧液進(jìn)行戰(zhàn)略合作，使“黃金酒”以破竹之勢(shì)席卷保健酒市場(chǎng)。
　　深究其中原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，史玉柱從巨人集團(tuán)的失敗中獲取了企業(yè)管理的真經(jīng)：在產(chǎn)業(yè)前景廣闊、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)、金融政策環(huán)境寬松的外部軟環(huán)境條件下，再加上為企業(yè)制定了科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和完善的決策體系，成功也就是水到渠成的事情。
　　另一個(gè)典型的例證是新疆的德龍集團(tuán)。拋卻其違規(guī)運(yùn)作的因素不說(shuō)，即便是站在企業(yè)管理的角度分析，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)其中存在很大的管理漏洞：德隆的總體戰(zhàn)略以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值”為己任，致力于通過(guò)產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以獲取長(zhǎng)期的利益回報(bào)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
　　但凡企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但在實(shí)際的運(yùn)作中，德隆全部都是圍繞著“融資——并購(gòu)新的強(qiáng)大融資平臺(tái)（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）——再融資進(jìn)行更大的并購(gòu)（產(chǎn)業(yè)整合）”的模式螺旋式進(jìn)行的，致使德隆過(guò)于倚重金融一翼的發(fā)展。
　　在德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出當(dāng)時(shí)的ge（通用電氣）對(duì)德隆管理團(tuán)隊(duì)的深刻影響。ge的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、多元化產(chǎn)業(yè)模式、擴(kuò)張戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學(xué)步的痕跡。ge對(duì)金融業(yè)的投資，從消費(fèi)信貸、融資租賃到人壽保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，無(wú)一例外地為了投資獲利，而不是為ge的實(shí)體產(chǎn)業(yè)部分構(gòu)建融資平臺(tái)。ge賴以成功的是戰(zhàn)略、制度和文化。而德隆學(xué)有g(shù)e其形，卻無(wú)其神，失敗是在所難免。
　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展方向的啟明星，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)并取勝的最高綱領(lǐng)。如果企業(yè)脫離了發(fā)展戰(zhàn)略去談管理問題，就不具有任何實(shí)質(zhì)的意義，因?yàn)槿狈δ繕?biāo)的管理是一本糊涂賬，任何人在任何情況下都難以理出頭緒。
　　公司治理：戰(zhàn)略管理是根本
　　白酒行業(yè)也是一樣。近30年來(lái)，白酒行業(yè)的政策調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合、管理思想的解放、營(yíng)銷策略的提升等等，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)發(fā)生了極為復(fù)雜的變化。這種變化既成就了一批強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，也淘汰了一批弱勢(shì)企業(yè)。
　　在白酒行業(yè)中，拋卻“茅五劍”等名酒企業(yè)不說(shuō)，就目前的國(guó)家二類名酒來(lái)看，也都遵循上述的規(guī)律。近年來(lái)較為典型的一個(gè)案例是湖北的枝江酒業(yè)，這個(gè)在10年前還是一個(gè)名不見經(jīng)傳的企業(yè)，通過(guò)對(duì)管理制度的規(guī)范、運(yùn)營(yíng)體系的完善、市場(chǎng)的深耕細(xì)作、消費(fèi)趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，從湖北走向全國(guó)市場(chǎng)，成為中國(guó)白酒新生代的成功代表。
　　與其類似的另一個(gè)例子是湖北稻花香集團(tuán)。
　　這個(gè)從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蝶變而來(lái)的白酒企業(yè)，據(jù)說(shuō)目前的年銷售總額已經(jīng)突破20億元，其品牌也正在從三類的區(qū)域品牌向二類的優(yōu)勢(shì)品牌過(guò)渡。我們對(duì)稻花香的決策體系和管理體系進(jìn)行分析后不難發(fā)現(xiàn)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、以區(qū)域強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張為基礎(chǔ)、以市場(chǎng)建設(shè)為主線、以品牌滲透為基礎(chǔ)等的決策，通過(guò)確立目標(biāo)、步步安營(yíng)、渠道蠶食、謹(jǐn)慎擴(kuò)張等營(yíng)銷策略的實(shí)施，最終取得了成功。
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