導(dǎo)致中國許多草創(chuàng)型企業(yè)家被“集體淘汰”的原因有很多。而通過對眾多的失敗案例剖析，我們發(fā)現(xiàn)其中最為致命的是：中國許多企業(yè)家的體內(nèi)潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”。正是這些至今不為人察覺的“失敗基因”，使他們始終無法真正地超越自我。在本書所描述的10個敗局中，我們力圖捕捉到這些“基因”：

　　一、普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識

　　草創(chuàng)型的中國企業(yè)家群體，在某種意義上算得上是“功利的、不擇手段的理想主義者”的俱樂部，在這個特殊的群體中蔓延著一種病態(tài)的道德觀。在關(guān)注史玉柱、吳炳新、姜偉這一代悲劇人物的時候，我們會發(fā)現(xiàn)一個很奇異的現(xiàn)象。

　　這些企業(yè)家中的絕大多數(shù)就他們個人品質(zhì)和道德而言算得上無可挑剔，甚至律己之嚴(yán)達(dá)到苛刻的地步。他們的生活都十分儉樸，不講究吃穿排場，不做一般暴發(fā)戶的擺闊嘴臉，為人真誠坦率，做事認(rèn)真投入。同時，他們還是一些十分真誠的“理想主義者”，他們對中國社會的進(jìn)步擁有自己的理想和方案，對中華民族和東方文明有著深厚的感情和責(zé)任感。他們中的一些人更算得上是狂熱的民族經(jīng)濟(jì)的捍衛(wèi)者。

　　可是，當(dāng)我們考察其市場行為的時候，我們又看到另一番景象。他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲；他們對市場游戲規(guī)則十分的漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異。而我們的公眾輿論和社會集體意識又有著一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標(biāo)準(zhǔn)，對那些取得輝煌市場業(yè)績的企業(yè)家們往往無意于追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業(yè)家們的功利意識。這一現(xiàn)象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業(yè)家真正走向成熟的最致命的痼疾。

　　這種種的蔑視、漠然和淡薄，最終必定會傷害到企業(yè)家自身及他們的事業(yè)。

　　二、普遍缺乏對規(guī)律和秩序的尊重

　　1800年，當(dāng)法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Ｊ．Ｂ．薩伊杜撰出“企業(yè)家”這個名詞時，他是這樣下的定義：將經(jīng)濟(jì)資源從生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到較高的領(lǐng)域。20世紀(jì)中期，西方最重要的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特這樣簡潔地描述說：企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”。

　　薩伊或熊彼特都沒有從道德的范疇來規(guī)范企業(yè)家的行為。甚至在工業(yè)文明的早期，連恩格斯都認(rèn)為“原始積累的每個毛孔都充滿了血腥”。如果我們用書卷氣的固執(zhí)來堅持對一切經(jīng)濟(jì)行為的道德認(rèn)同，那顯然是不現(xiàn)實的。問題在于，當(dāng)經(jīng)濟(jì)或一個企業(yè)的發(fā)展到了一個穩(wěn)態(tài)的平臺期后，經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境的道德秩序的建立及企業(yè)內(nèi)部道德責(zé)任的培育，便成了一個無法回避的課題。一個成熟的、健康的競爭生態(tài)圈，不是簡單地在政府所提供的若干條法律法規(guī)的框架內(nèi)追求利益，它更應(yīng)該體現(xiàn)為法律與道義傳統(tǒng)、社會行為規(guī)范的整體和諧。

　　而我們的許多企業(yè)家則缺乏對游戲規(guī)則的遵守和對競爭對手的尊重。在捍衛(wèi)市場公平這個層面上，他們的責(zé)任感相當(dāng)?shù)。趴陂_河，翻云覆雨。他們是一群對自己、對部下、對企業(yè)負(fù)責(zé)的企業(yè)家，而對社會和整個經(jīng)濟(jì)秩序的均衡有序則缺少最起碼的責(zé)任感，這種反差造成了他們的個人道德與職業(yè)道德的分裂癥狀。

　　他們中的相當(dāng)一部分以“不按牌理出牌的人”為榜樣。

在他們的潛意識中，“牌理”是為蕓蕓眾生而設(shè)的，天才如我，豈為此限。于是天馬行空，百無禁忌。豈不知，如果人人都不按牌理出牌，那么還要牌理干什么？一個老是不按牌理出牌的人，還有誰愿意跟他玩牌？一個不按牌理出牌的人，他所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數(shù)按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序為策略而亂中取勝。于是，在很多企業(yè)家兵敗落難之際，往往是冷眼旁觀者多，挺身救險者少；落井下石者多，雪中送炭者少；冷嘲熱諷者多，同情憐惜者少，這也就不足為奇了。

　　三、普遍缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神

　　深圳萬科董事長王石曾經(jīng)概括過包括他自己企業(yè)在內(nèi)的新興民營企業(yè)的七大特征：一是企業(yè)的初期規(guī)模很小；二是短期內(nèi)急速膨脹；三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；四是毛利率較高，總是找一個利潤空間較大的行業(yè)鉆進(jìn)去；五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；六是創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理的訓(xùn)練；七是企業(yè)家的權(quán)威作用毋庸置疑。

　　王石描述出了幾乎所有新興民營企業(yè)和草創(chuàng)型企業(yè)家的先天不足的原因所在。令人遺憾的是，像王石這般清醒意識到不足并努力提升自我的企業(yè)家實在是鳳毛麟角，“多乎哉，不多也”。

　　“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得•杜拉克在他1995年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，第一次指出美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從“管理型經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”。他認(rèn)為“這是戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)和社會歷史中出現(xiàn)的最有意義、最富希望的事情”。在此之后，中國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家中便也有人作出過類似的預(yù)言，高呼中國也進(jìn)入了“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”的時代。

　　但是，這樣的歡呼顯然是過于樂觀的。

　　一個真正的“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”應(yīng)該具有三個基本的特征：一是該國擁有量大面廣的中型現(xiàn)代企業(yè)，它們以蓬勃的生命力成為這個國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的孵化器和推動力；二是管理成為一門技術(shù)被廣泛地應(yīng)用，由此出現(xiàn)了一個具有職業(yè)精神的專業(yè)型經(jīng)理人階層；三是在經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈中形成了一個成熟而健康的經(jīng)濟(jì)道德秩序。

　　如果用這個標(biāo)尺來衡量，我們自然可以清醒地捫心自問，到底我們離“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”還有多遠(yuǎn)？這也正是本書希望表述的最重要的一個觀點(diǎn)：中國企業(yè)家要真正成為這個社會和時代的主流力量，那么首先必須完成的一項工作——一項比技術(shù)升級、管理創(chuàng)新乃至種種超前的經(jīng)營理念更為關(guān)鍵的工作，是塑造中國企業(yè)家的職業(yè)精神和重建中國企業(yè)的道德秩序。

　　本書不是一本闡述“為什么要塑造和重建”的書，恰恰相反，它是一本描述“如果不這樣做將會發(fā)生什么災(zāi)難”的書。本書所寫到的10家企業(yè)及其企業(yè)家的跌宕命運(yùn)，是過去10年里發(fā)生在中國新興企業(yè)中的最著名的10個悲劇。

　　它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由——偶然的，必然的，內(nèi)在的，外部的……可一個幾乎共同的現(xiàn)象是：它們都是一個道德秩序混亂年代的受害者，同時，它們又曾是這種混亂的制造者之一。

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