在分工體系無孔不入的現(xiàn)代社會，所有人群之間形成了高度的依賴關(guān)系，一個人除非逃離現(xiàn)實、與世隔絕，就不可避免地要與他人相互協(xié)作。所以得到他人的承認、理解乃至欣賞，是個人生存與發(fā)展的基本前提，也是能否實現(xiàn)個人抱負和人生理想的關(guān)鍵決定因素。所有這些都離不開營銷，也考驗著你的營銷功力，每個人都必須面對這個問題，也必須用行動來予以回答，人生的精彩與否完全取決于你的答案。
    人生需要用心經(jīng)營，給自己帶來收益的同時也盡力為別人創(chuàng)造價值，獲得雙贏乃至共贏局面。這就要求營銷者真誠和善意地對待顧客、員工、合作伙伴，乃至公眾和競爭者，實現(xiàn)老子所說：“夫唯不爭，而天下莫能與之爭”，達到孟子所謂的“仁者無敵”之境界，而這也許是企業(yè)保持百年不衰、基業(yè)長青的唯一正途。
    其一，真心誠意的顧客導(dǎo)向
    不要只是把“顧客至上”掛在嘴上、貼在墻上，而要實實在在地落實在行動上。要為顧客創(chuàng)造價值，贏得顧客滿意和忠誠，必須先了解顧客，必須千方百計以較少的投入得到更大的顧客滿意度。這就要求營銷者深入了解顧客的消費心理，準確把握顧客的消費特點，努力增加目標顧客最看重的那方面支出，削減那些目標顧客無所謂的花費，盡力做到“增一分則肥，減一分則瘦”。比如禮品要講究派頭，包裝要考究，代送禮物時要鄭重其事，這樣顧客才有面子。
    營銷者要不斷提醒自己，營銷的著眼點不是企業(yè)，而是顧客，營銷要根據(jù)顧客的要求而變。顧客需要什么，我們就提供什么，而且要隨著顧客需求的變化而及時調(diào)整。因此所有公司都需要不斷去思考，企業(yè)可以多花一點小錢，以幫助客戶有更大的節(jié)約。
    其二，表里如一以員工為本
    要有滿意的顧客，必須先有滿意的員工。員工是讓企業(yè)目標變成現(xiàn)實的人，沒有員工的辛勤工作和創(chuàng)新就不可能有企業(yè)的發(fā)展，因此德魯克認為人力是一種資源而非成本。人對于自己要不要努力工作，擁有很大的自主權(quán)，這是人力資源與其他資源的最大區(qū)別。所以人力資源要發(fā)揮巨大作用，必須是員工發(fā)自內(nèi)心地愿意將工作做好，而人力資源管理的目標就是讓平凡的人做出不平凡的事，這就需要尊重員工、關(guān)心員工、培養(yǎng)和激勵員工。在變革時代，倘若能真正激發(fā)員工的積極性，企業(yè)就將無往而不勝。
    海底撈火鍋連鎖店為勞動密集型企業(yè)尊重和激勵員工做出了表率，管理層認為：客人的需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多只能及格。因此提升服務(wù)水準的關(guān)鍵不是培訓(xùn)，而是創(chuàng)造讓員工愿意留下的工作環(huán)境。基于上述理念，公司為員工提供多種福利，比如免費的品質(zhì)食宿和優(yōu)質(zhì)的子女教育，給予員工信任和平等的發(fā)展機會，從經(jīng)濟和精神兩方面來鼓勵員工創(chuàng)新。這些舉措讓員工對企業(yè)有了歸屬感，從而變被動工作為主動工作，變“要我干”為“我要干”，讓每個顧客從進門到離開都能夠真切體會到其“五星”級的細節(jié)服務(wù)。這些付出也為海底撈帶來豐厚的回報，旗下30多家連鎖店，一直穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著所在城市“服務(wù)最佳”的榜首位置。
    其三，視合作伙伴為手足
    為了通過合作形成高效的價值鏈，給顧客提供滿意服務(wù)，企業(yè)也需要照顧合作伙伴的利益。麥當勞開創(chuàng)了連鎖經(jīng)營模式，讓供應(yīng)商、特許經(jīng)營店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質(zhì)服務(wù)。麥當勞的締造者克羅克不認為加盟者是外人，而是精誠合作的事業(yè)伙伴，他說：“我們必須竭盡全力幫助加盟者，加盟者的成功才會保障我們的成功。”
    美國的賽捷軟件通過研究發(fā)現(xiàn)，銷售業(yè)績不理想主要是因為經(jīng)銷商不夠?qū)I(yè)和敬業(yè)。而經(jīng)銷商都是小規(guī)模的夫妻老婆店，不愿意為員工支付培訓(xùn)費用并提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會取得相應(yīng)回報。為了破解這一惡性循環(huán)，賽捷軟件決定為所有經(jīng)銷商的員工提供免費培訓(xùn)，并幫助他們設(shè)計出累進式薪酬體系，也就是某個人在這里工作時間越長，報酬就越優(yōu)厚，而多付出的成本由賽捷與經(jīng)銷商分擔(dān)。此后不久，賽捷軟件的銷售額就不斷攀升，突破了之前看來難以逾越的一個個成長天花板。
    其四，達則兼濟天下
    企業(yè)成長需要一個健康的生態(tài)系統(tǒng)，而管理者要小心地維持這個生態(tài)的平衡。目標遠大的企業(yè)必須履行自己的社會責(zé)任，對公眾、對環(huán)境、對可持續(xù)發(fā)展貢獻企業(yè)的力量。
    眾所周知，亨利•福特在世界上第一個采用流水線進行生產(chǎn)，先進的技術(shù)大幅提升了汽車生產(chǎn)的效率，福特在當時勞動力供大于求的情況下完全可以繼續(xù)支付工人低工資，依靠高效率獲得更高的利潤。但他沒有這樣做，率先為工人加薪，讓工人們依靠工資也可以買得起汽車，將生產(chǎn)者變成消費者，隨著其他企業(yè)的紛紛跟進，有汽車消費能力的人群迅速放大，演變出汽車市場的井噴之勢，而福特汽車成了最大的受益者。
    臺灣企業(yè)家王永慶出身貧寒，憑借極高的悟性以及努力打拼，成為“世界塑膠大王”和臺灣首富，被譽為經(jīng)營之神。中國有句古話“為富不仁”，但王永慶做生意始終抱著與人為善、和氣生財?shù)男拍睿瑘猿止?yīng)價廉物美的原料給下游客戶，認為給客戶利益自己才有最大利益，相信得人心才能得天下。事業(yè)發(fā)達之后，王永慶斥巨資建成多家不收紅包的大型醫(yī)院，這些以“長庚”命名的醫(yī)院30多年堅持走平民路線，照顧弱勢群體，極大改善了臺灣的醫(yī)療生態(tài)，成為臺灣社會進步的巨大推力。本意用于慈善的醫(yī)院投資，不料卻無心插柳，獲得豐厚的財務(wù)收益，當前每年凈賺60多億元人民幣，利潤率超過15%，甚至超過大多數(shù)企業(yè)的回報水平。
    常言道：同行是冤家，很多企業(yè)將競爭對手看成不共戴天的敵人，恨不能將對手置之死地而后快。而我告訴大家一個舍己救“對手”的故事，1945年曾經(jīng)輝煌一時的福特汽車陷入危機，不僅內(nèi)部管理失控、產(chǎn)品滯銷，而且勞資矛盾激化，亨利•福特的獨子早逝，孫子亨利二世好像又年輕得難以承擔(dān)大任。在此情況下，福特挖走了通用汽車的高級經(jīng)理厄尼•布里奇，當時通用汽車的掌門人阿爾弗雷德•斯隆不僅毫不介意，反而還多次鼓勵布里奇挑選更多的通用精英加盟福特，甚至準備找?guī)准谊P(guān)系密切的銀行共同出資來拯救福特。這個故事不可思議吧?但它絕非虛構(gòu)，而是歷史事實，詳盡內(nèi)容可以參見德魯克的《旁觀者》。
    美國蘭德公司用20年時間跟蹤研究500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)百年不衰的企業(yè)有一個共同特點，那就是不再將追求利潤作為唯一目標，而具有超越利潤之上的社會目標。企業(yè)營銷的底線是“己所不欲，勿施于人”，這樣就可以做到不結(jié)怨于他人，營銷的最高境界是“己欲立而立人，己欲達而達人”，這樣的話你就會朋友遍天下。大家都希望你能夠更上一層樓，因為這樣對他們也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此這般正如老子所說：“夫唯不爭，而天下莫能與之爭”，不就達到孟子所謂的“仁者無敵”的境界了嗎?
    其五，密切監(jiān)測每項行動的回報水平
    看了前文，有的老板可能就有疑問了：這哪里是做企業(yè)呀，明明是讓我去做慈善嘛。且慢下結(jié)論，請聽我細細講來。在商言商，當然做企業(yè)必須考慮利潤與可持續(xù)發(fā)展，我的意思是企業(yè)高管們要有長遠眼光。凡事不要看兩三年，應(yīng)該看到未來30年乃至50年，堅信自己的付出會有合理的回報。當然目前很多公眾公司都是任期制，讓高管考慮幾十年之后的事有些牽強，從這個意義上來講，也許家族制企業(yè)更有優(yōu)勢，這也許能解釋意大利奢侈品品牌大多屬于家族控制的現(xiàn)象。
    回到前面的問題，如果有員工和合作伙伴不求上進，在數(shù)次警告和建議下依然不思悔改，就應(yīng)該果斷舍棄，否則會危及企業(yè)自身的競爭力。甚至一些提出過分要求、或者并非目標群體的顧客都應(yīng)該婉言謝絕，不要過于遷就，以免危及企業(yè)鮮明的品牌形象和利潤水平。
    當然企業(yè)需要承擔(dān)自身的社會責(zé)任，比如贊助一些體育賽事和文化活動，甚至捐助一些扶危救困的慈善事業(yè)。對這些活動要清晰地界定出商業(yè)和慈善的邊界非常困難，但作者認為企業(yè)高管應(yīng)該在心目中應(yīng)該有一個準則，那就是該活動為企業(yè)提升知名度、美譽度所帶來的價值要超過企業(yè)此次的付出。特別是公眾性的上市公司，高管更應(yīng)謹守這一準則，因為他們在公司的股份比例很少，容易出現(xiàn)“借花獻佛”的問題，也就是拿其他股東的錢讓少數(shù)高管坐享榮譽。如果那些高管有心慈善，可以以個人名義去捐贈，這樣一來就與盈利性的企業(yè)行為無關(guān)了.