也許很多外貿(mào)企業(yè)的老板會說：我們一直在盡力適應內(nèi)銷運營的要求。而這卻是最令人擔心的！因為，他們時常并未深刻理解，在內(nèi)銷中企業(yè)應該承擔什么角色。如果知之不深，還認為自己已經(jīng)做得不錯，那麻煩就真的大了。

　　外貿(mào)企業(yè)拓展內(nèi)銷，對運營角色轉(zhuǎn)變有一定的認識，并試圖在內(nèi)銷拓展中實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，沒有上升到戰(zhàn)略意識去深刻理解其中的艱巨性。當挑戰(zhàn)真的來臨時，難免因為重視不夠，導致運營角色的轉(zhuǎn)變不徹底。

　　只要想想外貿(mào)業(yè)務的運營，我們就會發(fā)現(xiàn)：與內(nèi)銷相比，外貿(mào)業(yè)務相對簡單，關(guān)鍵環(huán)節(jié)也較為單一，主要包含產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)、產(chǎn)品整合環(huán)節(jié)、物流運輸環(huán)節(jié)、海外代理商拓展環(huán)節(jié)。

　　外貿(mào)業(yè)務的特征決定了，其運營的戰(zhàn)略要素比較簡單，制造成本及物流成本、產(chǎn)品品質(zhì)及創(chuàng)新、海外代理商拓展及維護，是外貿(mào)業(yè)務運營基本戰(zhàn)略要素。

　　在外貿(mào)業(yè)務中，企業(yè)承擔的角色主要為：產(chǎn)品研發(fā)者、產(chǎn)品制造者或產(chǎn)品整合者。諸如產(chǎn)品的分銷、零售與服務這些下游環(huán)節(jié)，基本由海外代理商或零售商承擔，企業(yè)基本不承擔任何角色，或肩負使命有限。本質(zhì)上說，外貿(mào)業(yè)務對企業(yè)提出的要求以產(chǎn)品為核心，外貿(mào)企業(yè)扮演的是一個“優(yōu)秀性價比產(chǎn)品”運營者。

　　面對中國制造過剩的現(xiàn)實，運作國內(nèi)市場，應圍繞著“得下游者得天下”展開，更大地占據(jù)了下游優(yōu)勢，更多地進入了終端用戶心智，就更容易建立市場競爭優(yōu)勢。

　　產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，要掌控國內(nèi)市場下游環(huán)節(jié)，我們應解決的三大命題：如何更有力地掌控渠道？如何更有力地滲透零售終端？如何更有力地進入終端用戶的心智？

　　對于外貿(mào)企業(yè)拓展內(nèi)銷，這樣的現(xiàn)實同樣難以回避。內(nèi)銷運營的深入性，讓我們的角色就發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，由“產(chǎn)品運營者”向“市場運營者”角色的轉(zhuǎn)變對于外貿(mào)企業(yè)來說無疑是一次蛻變。

　　那么，為什么說這樣的蛻變是戰(zhàn)略性的呢？我們不妨看看角色轉(zhuǎn)變對企業(yè)提出了什么新挑戰(zhàn)——

　　以產(chǎn)品運營為核心的原有優(yōu)勢，已不能滿足內(nèi)銷運營的要求，企業(yè)需要建立更加全面競爭能力；

　　新核心競爭力的打造，也將促使企業(yè)對自身資源做戰(zhàn)略性調(diào)整；

　　內(nèi)銷運營的全面性和運營管理的深度，對企業(yè)原有管理能力提出了新的要求，勢必導致企業(yè)組織架構(gòu)及管

　　流程的全新變革；

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　　以上挑戰(zhàn)都是戰(zhàn)略性的命題，解決這些命題，外貿(mào)企業(yè)無疑要做戰(zhàn)略的調(diào)整，運營角色的轉(zhuǎn)變，將演變?yōu)橥赓Q(mào)企業(yè)一次華麗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　如何實現(xiàn)運營角色的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變呢？運營角色戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上說，是由簡單的產(chǎn)品運營能力向綜合的市場運營能力的升級。在戰(zhàn)略意識上，外貿(mào)企業(yè)應充分理解運營角色轉(zhuǎn)變的必要性，在戰(zhàn)略部署上，則應竭力構(gòu)建綜合的市場運營能力。

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